■ 本刊记者/王旗 张西振
大约1300年前，著名的“安史之乱”差点改变了唐代纪元，政变虽被瓦解，但国家经济崩溃，国库入不敷出，就在此时，中国历史上一位著名的财相——刘晏横空出世了。刘晏重兴漕运、改革盐政，从物资流通中平抑价格、发现商机，利用商品经济增加财政收入的思想，挽救了唐后期的经济颓势，后人评其“堪比管、萧”。
包克辛把《新唐书·刘晏传》和《资治通鉴》中对刘晏的记载放在案头。即使在一大堆的资料和文件中，包克辛仍然可以轻松找到这几页古代“国营商业”的经典“教材”——刘晏熟悉商情、取利于商、财政和民生共赢的经济思想，“丰则贵籴，歉则贱粜”使“国家获利而天下无甚贵甚贱之忧”的粮食调控思想，正是包克辛出任中国储备粮管理总公司（以下简称“中储粮”）的当家人后，一直在不断思虑的。 2000年成立的中储粮是肩负着国家粮食安全和国民经济命脉的国有重点骨干企业。从筹备组建时起，国家领导人几次对中储粮的定位给予批示，在115家央企中，这种情况并不多见。总体来说，中储粮的职能是负责中央储备粮的经营管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责，在国家计划、财政中实行单列，在国家宏观调控和监督管理下依法开展业务活动，实行自主经营、自负盈亏。 这样一家肩负着国家粮食安全，每个运营策略都可能关系着百姓民生，总资产规模达到数千亿元，却又必须自负盈亏的企业，该怎样去管理和经营？当《企业管理》记者提出此问，包克辛并没有提起市场运作和企业经营中的波谲云诡，只给出几个字：“其实很简单，就是顺势。”
国家宏观要求与企业微观运作的结合点
包克辛毕业于首都经贸大学的财贸专业，这个在政府经济管理岗位工作多年的专家型官员，笑言2007年履新中储粮，是“画了一个大圈之后回归到流通业本行”。 在中储粮成立之前，中央储备粮由地方政府负责收购储运，旧体制下的管理缺陷造成储量不实、难以统一调用等诸多问题。为了保障国家粮食安全，中央政府决定建立起中央储备粮垂直管理体系，以确保中央储备粮数量真实、质量良好，做到国家确定的储备粮数量、品种和质量与实物库存账实相符；确保国家急需时调得动、用得上，做到国家动用储备粮的指令下达后，库存储备粮能够高效、迅速地组织出库、投放。这“两个确保”，是中储粮的最初的使命。中储粮总公司成立后，在“垂直管理、政企分开”的体制下，通过缩短管理链条、提高运作效率，使中央储备粮管理水平大幅提升。2003年，中储粮已经彻底消灭了陈化粮，基本实现了政策性粮油数量真实，质量良好，储存安全，2005年以后中央储备粮宜存率一直保持在95%以上，有效实现了“守住管好天下粮仓”的要求。与此同时，中储粮主动加大储运设施投资力度，大幅增加了有效仓容，提高了直接储存中央储备粮的比例，并实现了国有资产保值增值。 2006年，时任国务院总理温家宝对中储粮提出新的要求，即努力维护农民利益、维护粮食市场稳定、维护国家粮食安全，简称为“三个维护”。此后不久，政策粮的收储任务和责任更多地压给了中储粮，国家6部委2007年小麦最低收购价执行预案加入了“中储粮直属企业对托市收储库点收购资金统一承贷”等条款，包克辛在2007年履新后，签署的第一份文件就是接下这份任务。 这个“大鳄”级别的流通企业太特殊了：作为一家承担着政策性任务的企业，它既不能像普通企业那样“唯利是图”，因为它肩负着粮油等国计民生物资的“调控”职能，又不能像政府行政机构那样指望财政支持，因为从成立之初，它就被定位于企业，自主经营、自负盈亏。 最近几年，中储粮一方面进行储备粮的收储管理，继续履行着“两个确保”、“三个维护”的政策性职责，一方面也在不断推进按照企业化、市场化原则进行运营。 包克辛认为要用辩证的思维去看待中储粮这个企业：一方面，中储粮是企业，要按照企业法则和市场规律去运行，讲究效益，实现国有资产保值增值；另一方面，中储粮又承担着特殊职能和特殊任务，在自身发展的同时，兼顾国家和工农业生产者的利益。“我们的路，就像是华山的鲤鱼背，左边是悬崖，右边也是悬崖，偏不得。”包克辛这样比喻中储粮的角色。实际上，他一直在考虑如何去做一个用企业行为去为宏观调控服务的国有大型企业“顶梁柱”。也就是说，在政策性任务和企业经营之间，寻找结合点。 “这两者之间的大方向并不是对立的。”包克辛说。高抛低吸，是企业运营的特点，也是宏观调控的方向——粮价高时抛出库存以增加供应、平抑价格；粮价低时增加买入以托市，这既实现了宏观调控的目标，也符合企业盈利要求。因此中储粮提出“与宏观调控同向操作”的基本思路，让中储粮的粮库成为粮食流通过程中的“蓄水池”，通过对水池水量的调控，来减少粮食市场价格波动，缩小经济运行中的离散系数，达到调控和经营双赢。 “中储粮的运营原则就是尊重规律，‘顺势’而为，价值就是‘势’，顺势才能减少波动。”包克辛说。听着包克辛把一个复杂的问题讲解得这么简单明了，记者在头脑中也在反复咀嚼着这样几句话：无势不为，有势之时，顺势而为！规律，真的就是这么简单。 据了解，中储粮在进行粮食收购之前，其分散在全国各地的分公司直属库，会派出人员深入田间地头，深入各主要粮食港口、交易市场、用粮企业，进行大量的现场调研摸查，了解、测算当地当季粮食的丰歉状况和市场需求情况，并据此估计出市场形势。在认真执行国家出台的最低收购价等调控政策的同时，轮换经营坚持顺应调控方向，根据实时数据分析决策收购的价格、数量和入市时机，要达到既保障农民利益和市场活力，又有利于公司运营的目标。这正是刘晏“国营商业”思想的现代版本。 公开数据显示，2005年至2012年，中储粮总公司累计托市收购粮食3.6亿吨，完成政策性粮油销售3.2亿吨、调运3388万吨。与此同时, 截至2012年底，中储粮旗下拥有 373个库点，有效仓容罐容5200万吨，人员2.1万人，机构和业务遍布全国31个省、自治区和直辖市。2012年末，公司资产总额达到4154亿元，全年销售收入1692亿元，企业运营保持良好水平。
为农服务，解决“最后一公里”
孩子们无忧无虑地谈笑嬉戏，他们旁边，黝黑精壮的男子精心侍弄着谷粒饱满的庄稼，金色的稻田在灿烂的阳光下闪耀着喜悦的光��收获、安宁、满足，这是包克辛最喜爱的丰收图景，他的办公室中没有悬挂企业家们青睐的豪情文字，而是这样一幅摄影作品。 维护农民利益是中储粮“三个维护”任务之一，“支农”一直是中储粮经营中的重要主题。今年初，在中储粮的工作会议上，包克辛在提及2013年中储粮的任务时指出：严格执行国家质价标准和水杂扣量办法，做到既不压级压价克扣农民、也不抬级抬价扰乱市场，带头维护好农民利益、市场秩序和价格稳定。 “对农民不能用行政办法，只能用市场和利益的办法。”包克辛说。在这样的思路下，中储粮下属各分支机构，尝试用多种方法与农民合作，支持农民的农业生产。 虽然近年来国家政策对中国农业产业化和农民生产进行了大力扶持，但中国农业的“最后一公里”问题在很多方面仍未解决，例如农业科技、农村金融、农产品深加工产业化等。中储粮一直在尝试解决这“最后一公里”的问题，并形成了多种成熟的运作方案。 订单农业是中储粮与农户合作的一种新型模式，深受农民欢迎。例如中储粮黑龙江公司在2011年时，用订单农业的方式，协助黑龙江玉米产地农民进行耕作技术升级，实现了农民和企业的双赢。中储粮黑龙江分公司在玉米主产区的三个直属库开展了以扶持、参与玉米膜下滴灌技术为重点的订单农业工作，企业以贷款方式筹集资金，与农户签订粮食收购订单，农户可以在粮食变现后还款，有效解决了技术推广应用中的资金难题。在整个合作过程中，黑龙江分公司除不间断地对农户进行技术支持外，还对订单内玉米以“延期点价”形式进行收购。具体方式是，订单农户粮食收获后，直接送交直属库，按当时的市场价格进行第一次结算；进入冬季后，如果粮价出现上涨，农民可在一定期限内持凭证在自认为价格的最高点进行第二次结算。“延期点价”机制从根本上解决了在粮食收获后农户难以判断市场价格走势而储粮待售的问题，可以在粮食收获后放心交售，然后根据市场价格变化决定自己所售粮食的最终结算价格。二次结算确保了农民种粮收益的最大化，加上由于采用新技术带来的增收，合作后农民玉米种植每亩纯收入增加了500多元。 订单农业服务农民增产增收，增进了与农民的利益联结。据介绍，中储粮全系统2012年订单农业面积达到1700万亩。 除订单农业外，中储粮也在不断完善其他与农民的利益联结机制，分享粮食产业链的综合价值。例如扶持农业合作社组织建设，将其作为中储粮为农服务的纽带。其中不乏中储粮出资参股的深度合作形式。通过这些合作社组织，中储粮为农户提供了一些产前、产中、产后服务，让农民受益于社会化服务，同时中储粮也能够更好的掌控优质粮源。为了方便农民卖粮，中储粮在全国建设4000多个一线收购库点，覆盖了全国多数粮食主产县，并斥资建设一站式客服服务中心，让农民安全、方便、体面地交售自己的粮食。 农民一家一户种地有利于发挥农户这一自然生产单元的积极性，有效降低农业生产的管理成本，这是已经被充分证明了的。但是农民分散种地，也有很多自己做不好、做不了的难题，而面对众多农户，社会化服务机构往往无能为力。通过合作社把农民组织起来，又保留农户作为基本生产单元的功能，这就找到了社会化服务的抓手。包克辛说：“掌握一手粮、优质粮，是粮食企业经营的基础”。中储粮近年来不遗余力地探索支农措施，在解决农民组织化问题的同时，也为中储粮自身的运营带来收益。全系统掌握“一手粮”、直接“销终端”能力进一步提高，整体运作稳步增强，产销协作规模同比增加6%，进一步压缩了流通环节和成本。 “我们的理想模式是农民—中储粮—终端用粮企业（包括饲料厂、粮食加工厂等），产区—销区对接。对于企业的成本优化来说，‘两点之间直线最短’的道理显而易见，这也是中储粮企业市场化运营的一个基本方向。”包克辛说。
管理变革，查堵出血点
从2011年起，多家媒体曝出中储粮河南分公司和下属直属库负责人的贪腐案，对中储粮的企业商誉造成很大影响。包克辛在接受《企业管理》采访时并不回避这个话题，反而多次提起河南事件对企业内部管理带来的反思。 “河南事件对我们震动很大，从那以后我们大力查找企业的风险点，减少企业的出血点。”包克辛坦言。从那开始，中储粮一直在进行刮骨疗伤式的管理变革。 中储粮总公司目前实行“三级架构、两级法人”的管理体制。截至2012年底，共有24家分公司（作为总公司派出机构，受总公司委托负责管理辖区内的中央储备粮和直属企业），4家总公司直接监管的子公司（分别是油脂公司、北方公司、服务公司、华粮科技），机构和业务遍布全国。 在这样一个庞大的企业系统中，寻找出血点和进行风险控制，也是一个系统工程。与反思相伴的，是中储粮管理提升工作的稳步开展。经过认真分析梳理，中储粮总部层面查找出32个方面、98个问题，确定了11个重点提升领域，并进行了涵盖人、财、物、信息系统等在内的全面风险管理。 在风险控制中，一项重要举措就是强化集团管控，完善直属库和整体接管库的经营、财务和人员管理体制。 中储粮在全国范围内有数百个直属库，过去大部分直属库是独立法人，管理分散，造成总部的监管空隙。为消除管理风险，中储粮采用直属企业区域一体化整合的策略，推行中心库制度，原则上在一个地市范围内只保留中心库一个法人。例如在邯郸地区，10个库都是法人，管理难度大，推行中心库制度以后，除中心库外，其他9个库的法人地位正在取消，做为非法人分库，在人、财、物等方面接受中心库的统一调度。这个措施不仅能大幅压缩管理人员，而且有利于改变一个地区的直属库分散经营、各自为战的局面。 在财务风险控制方面，中储粮通过细化制度、采用信息化手段监控成员单位资金变化等措施加强资金管理。其中两项典型的措施是实行整体接管库入账并表制度和直属库委派总会计师两项举措。整体接管库是中储粮总公司系统为完善管理体系，在争取国家有关部门行政审批上收直属库的同时，主动协调地方政府或有关职能部门，通过签订资产划转协议，整体接收部分粮库作为直属库管理。过去，由于不少整体接管库产权不够清晰，管理基础薄弱，财务报表尚未纳入总公司管理范畴，中储粮总公司对其进行监管和调度有一定困难，整体接管库的财务并表，可以把这些企业的人财物纳入中储粮直属库管理和国资委的考核体系，可以有效地提升管理、防范企业风险。 在人员管理方面，中储粮坚持“重心下移、注重预防”的管理思路，围绕经营管理和重大决策中容易产生腐败问题的薄弱环节，完善惩防体系建设，完善规定近百项。一方面，本着“流水不腐、户枢不蠹”的思路，进行干部的异地任职和上下交流，另一方面，用限制直属库自由裁量权和财务前置审批等方式防控风险。 另外，中储粮系统加强了直属企业对外赊销、预付的管控，规范了经营运作，防范了重大经济风险。尤为突出的是，管理提升有效促进了企业经营理念转变，经济增加值、资金成本核算意识深入人心，存货管理和资金流管理得到强化。2012年公司系统赊销应收账款周转16.88次，比上年提高1.44次；轮换信贷贸易资金平均占用下降36.3%。企业经济增加值6.49亿元；主营业务利润率2.77%，比上年提高0.6个百分点；成本费用利润率2.33%，提高0.31个百分点，企业经济呈现出良好的运行态势。 在注重风险管控的同时，中储粮还在酝酿和初步实施在专业化和市场化等领域进行更深层次的管理变革。其中一项重要的专业化运作方式是从内部体制机制上将政策性业务和经营性业务分开，在此基础上，研究推进成立总公司的专业化组织。中储粮将分公司下属的收储公司（购销公司）退出政策性业务，作为专业化运作机构，统筹推进物流和加工资源整合。截止2012年底，已有20家分公司的收储公司退出政策性业务。与此同时，中储粮加强加工企业品牌整合开发，大力开展小包装食用油市场推广和品牌培育，终端市场占有率得到快速提升。 “企业中的管理提升无时无刻不在进行，不能只是搞运动。中储粮在确定大方向之后，就要对企业的方方面面进行持续优化，每年都有新举措，不断提高核心竞争力。”包克辛对《企业管理》记者说。■ 编辑 吕宏胜 |
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