■ 文／宋强

 

    在印地语中，“达巴”是盒子，“瓦拉”指人，合起来“达巴瓦拉”意即“运送午饭餐盒的人”。在孟买，达巴瓦拉最早成立于1890年，历经了123年的发展，如今的达巴瓦拉主要服务于众达20万的大中学生、上班族、小企业老板等人，将他们家人亲手烧制的饭菜快速、准确无误地送到他们面前，让他们在午休时间能够吃上家人亲手烧制的热气腾腾午餐。

    这个拥有长达123年历史的组织获得了广泛的认可和赞誉。它被英国BBC等电台拍摄成纪录片做专题介绍，《福布斯》杂志授予其6西格玛质量认证。

    达巴瓦拉的从业者基本上目不识丁，但是差错率却能保持在800万分之一，即准确率达到了99.999999%，创造了全球最佳时间管理记录，因此入选《吉尼斯世界记录》。达巴瓦拉与“宝莱坞”共同成为了孟买的标志之一，也成为许多知名商学院研究和讨论的经典案例。以下笔者从组织、流程、管理、服务和文化等几个角度逐一剖析其成功的法宝。

 

    达巴瓦拉隶属于“孟买午餐餐盒运送者协会”，共有5000人之众，但其组织结构仅有三层。最高层是协会执行委员会5人，负责组织、协调、处理紧急事务、薪资福利和对外交往等事务。第二层是协会内达巴瓦拉小组的负责人（大约20-25个小组负责人，管理200个小组）。他们通常是经验丰富的老达巴瓦拉（一般要积累10年以上的工作经验），负责分配餐盒、记录款项进出，有时候也要解决纠纷，争取新顾客，给予新人必要的工作指导。当然，他们本人也要运送餐盒。第三层就是最基层的每个达巴瓦拉。

    这种扁平的组织结构为现场解决问题创造了良好的条件，在饭盒递送过程中，一旦出现问题，小组可以当场解决，无需向总部汇报。这种组织设计也契合了达巴瓦拉低成本的服务方式（每个客户每月收费仅40至60元人民币）。同一个小组内部从不竞争，这也是约定俗成的规则。无论是服务30个还是40个客户，每个人得到的酬劳都是一样的。

    此外，达巴瓦拉与协会是成员关系，而非雇用与被雇用的关系。他们在入会时，每个人都必须交纳一定的资本金，在6个月的试用期满后，便可以入股。金额为月工资的10倍，资本的最低要求是两辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的帽子，合计约5000卢比(580元人民币)。达巴瓦拉的月收入大约为4000至5000卢比，足以维持生计。每个达巴瓦拉都是股东，都享有分红的权利。也就是说，达巴瓦拉不是为某个老板打工，而是在做自己的事业，所以历史上从未出现过达巴瓦拉罢工的记录。协会还为他们提供紧急援助、子女就学、健康医疗等福利。

 

1.清晰明确的业务分工

    达巴瓦拉的工作严格遵循一套简单、灵活、高效、精准，而且可靠、实用的递送流程。通常情况下，午餐从客户家里到他们的办公室要经过5位达巴瓦拉转手，通过徒步、自行车和火车等方式实现：（1）到顾客家里收取饭盒；（2）在火车站口分拣；（3）搬上火车送货；（4）在目的地站口分拣；（5）最终送达指定地址。客户用完午餐以后，上述过程再从尾至头反过来重复一遍，直到把饭盒返还到客户家中。

    每位达巴瓦拉都是上述5个环节中的一个环节，分工明确、角色清晰、密切合作、团结一心，业务环环相扣，一棒接一棒。特别是第一和第五个环节的达巴瓦拉负责的区域是大体固定的。这样一来，工作效率大大提高，差错率也能得到很好地控制。他们同时严格秉承一个信条“差错是可怕的事情”。

2.简单实用的编码机制

    达巴瓦拉工人的教育程度很低，大约只有15%的人上过初中，只能认识最基本的数字和字母。因此，他们没有使用任何现代的科技手段来保证准确率，而是采用了十分视觉化的简单编码和管理机制，即：使用色卡和简单的字母来管理餐盒（以下图为例）。

 

 

    餐盒盖子中央的阿拉伯数字3是指目的地车站的编号；左侧的E是指距离客户家最近的车站编码；VLP是指Vile Parle，是孟买郊区的一个地名，即客户家庭住址；9E12是目的地的编码，9是目的地达巴瓦拉的编号，E指建筑的名字，12是指楼层。每种颜色代表孟买不同的区域、街区。单一颜色的代码，则表明是优先派送的业务。

    这种简单的编码系统成效非常显著。

 

    在新人聘用、后勤保障、客户开发维护、问题解决等方面，达巴瓦拉基本上是在自我管理。这促使他们工作高效率、低成本，客户满意度高。在遵守协会委员会的指导原则的前提下，每个达巴瓦拉都可以根据客户家与最近的火车站，办公室的距离，客户家庭的经济状况，以及其他特殊要求（如大餐盒等）来单独与客户协商收费标准。因为达巴瓦拉直接负责与客户之间的关系，而且他们会在同一个地区长期工作，就会与客户建立起良好的信任关系。同一个小组内部的达巴瓦拉不独占某个特定的区域，协会鼓励他们不断开发新的客户，所以即使是在同伴现有客户的区域，他们也同样可以开发新的客户（但是不能抢占同伴手上的客户）。

    每天下午送回餐盒的过程相对比较轻松，没有太大的时间压力，达巴瓦拉便与客户聊天、分享见闻，或者收取下个月的费用等等。如有新人加入，他们会评估是否有足够的客户需求。

 

    作为全球第四大人口最多的城市，孟买异常拥挤的交通、复杂多样的宗教信仰、炎热的天气、加之当地食物的烹饪特殊（印度人食用的大饼制作比较耗时，家人不可能在他们早上6∶00出门的时候就烹饪完毕），使得学生、白领和职员自己从家中带午餐变得不太现实。然而他们又是对价格非常敏感的人群，如果每天中午到附近餐厅用餐，不光费用高昂、人满为患，而且口味、卫生、质量等还难以保障。还有，印度人在饮食上还有着诸多不同的禁忌，大多数人都希望能够吃上自己家人做的可口饭菜。选择让达巴瓦拉送餐，每月只需付出150-300卢比（大约20、30元人民币）左右，价格优势显而易见，而且干净、美味，满载着亲情。更重要的是，由于这一服务已经拥有100多年的历史，极为可靠。所以，大部分人都非常青睐这样的服务。

    达巴瓦拉从来不做广告和宣传，新的顾客大多数都是老顾客介绍而来的，也有的是达巴瓦拉从铁路站台上招徕而来。在当地，虽然也有其他送餐服务，但是收费较高。因此，达巴瓦拉可以说没有什么竞争对手，也没有人能够予以复制。目前，达巴瓦拉共有20万个客户，年收益达到1.8亿卢比，而且业务量仍然在以每年5%-10%的速度稳步增长。

 

1.严格的时间观念

    达巴瓦拉对上帝的信仰极其虔诚，他们认为“运送食物是最大的善举”。他们的行规是：无论发生什么，必须准时送达。他们保证每个工作日中午12∶30必须按时将午餐送到客户手中。他们早上9∶30上岗，在交通高度拥挤的孟买市内徒步穿梭，与时间赛跑，交通堵塞、拥挤的人行道都无法阻挡他们及时准确的服务。10点钟之前客户的家人准备好午餐放进餐盒。10点，达巴瓦拉准时赶到。取走餐盒，每家传递餐盒的时间只有半分钟到最多两分钟，否则就可能耽误成千上万个餐盒。10点半，达巴瓦拉赶到最近的火车站，将自己负责的所有餐盒交给在那里等候的同伴。在大的火车站，他们只有40秒钟的时间将木板箱装上火车。而在小的车站，更是只有短短20秒钟时间。10∶40－11∶30，餐盒乘火车旅行。如果有人不能按时将餐盒送抵车站，负责人会立即实施补救办法，安排将这些餐盒送至其他车站。火车到站后，餐盒被送到顾客指定的地点。客户吃过饭后，将餐盒放回原处，13∶15-14∶00达巴瓦拉前去收回餐盒，14∶00-14∶30，集中餐盒，14∶48-15∶30餐盒在火车上旅行，踏上归途，15∶30-16∶00最后到站分拣餐盒，运抵客户家中时大约在17∶30之前。

    媒体曾报道过这样一件事，一位骑自行车送餐的达巴瓦拉遭遇车祸身亡。同伴们赶到后，有人处理善后事宜，有人立即继续他未完的工作。当盒饭到达目的地时，只比往常晚了30分钟。

    2003年，英国王子查尔斯访问印度，指名要会见达巴瓦拉，但是也需要提前预约，而且达巴瓦拉们也只是同意在某个送餐汇合的车站简单地会见了查尔斯王子，因为这样不会影响他们的送餐时间。

2.强烈的情感纽带

    达巴瓦拉的年龄从18到65岁，一直坚持在小组内工作（没有强制的退休年龄），因此团队成员彼此互相照顾、感情深厚。小组内年纪较大者，无法扛动大的木板箱，也会被安排从事其他轻体力的工作，得到与他人同样的酬劳。尽管孟买可谓是个大熔炉，有众多的民族和宗教，但是大多数达巴瓦拉有着共同的风俗、语言、价值观、工作道德、饮食和宗教信仰，绝大多数人都来自普纳。新成员由老成员推荐加入，在入会之前还要严格审核，新加入的达巴瓦拉一般都是原有老成员的亲戚或者朋友。推荐人对新成员的表现肩负着责任，这些安排都有效强化了达巴瓦拉的所有者意识以及相互之间高度的团队合作精神。

3.简单而专注的使命

    达巴瓦拉的使命非常简单——每天将客户的午餐按时送达。对他们而言，这就像为上帝送餐，为患者送药一样。即使是2005年7月发大洪水的时候，他们依然坚持做到准时送达。直接而简单的使命能够使每个达巴瓦拉很容易地认识到日常可以度量的、看得见摸得着的具体目标，比起那些复杂、抽象的使命（比如追求卓越、客户至上等）而言，更具有操作性。曾经有一些知名品牌想与达巴瓦拉合作，比如微软，曾有意通过达巴瓦拉的餐盒来传送广告资料和软件样品，但是达巴瓦拉发现要将广告传单、样品卡片等和餐盒放在一起，对于他们来说，无疑是对原有体系的干扰和破坏。因此，最终放弃了。原因很简单，就是不想偏离核心使命——每天将客户家人烧制的午餐按时送达。

4.严明的组织纪律

    达巴瓦拉严格遵守纪律。例如，不送完餐盒他们自己绝对不能吃饭，出现重复错误就会被罚款，必须佩带身份卡，工作时间不得饮酒，工作时间必须穿白色传统服装、戴白帽子。为了保证准时送餐，达巴瓦拉也希望客户遵守他们的工作流程。如果客户在准备餐盒时一再延误时间，无视警示的话，就会终止服务。工作体系授权一线的员工自行采取行动。

    当然，上文所述组织、流程、管理、服务和文化等每个要素对达巴瓦拉的成功都十分重要，给中国乃至世界服务行业，或者具体到物流、速递等行业都提供了有价值的启示。■

作者单位 中国人民大学劳动人事学院

栏目主编 吕宏胜