■ 文/兰玉贞 刘菁 刘荠
项目管理具有快速灵活的反应、优化组合的资源及前瞻性探索等特点，已成为越来越多企业的选择。随着项目管理的推广，出现了大量采用以项目管理为主要业务模式的企业（本文称为项目型企业），这种企业通过完成项目交付为客户提供产品或服务，其工作以项目为管理对象，具有一次性、独特性的特点，项目成为单独的成本核算单元，企业的收入和利润来源于项目收益，企业的成本也是所有项目的成本之和。随着项目型企业数量的不断增多，项目型企业管理也被越来越多地提及。
企业项目管理（EPM）早期的概念就是基于项目型企业而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目。然而，伴随着项目管理的蓬勃发展，企业项目管理并未取得令人瞩目的成就。美国斯坦迪集团对在美国进行的IT项目做出的评估报告表明，在13522个被调查项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数项目不是预算超支，就是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。 因此，研究项目型企业管理存在的主要问题、关键症结，找出提高企业多项目管理绩效、将项目管理与组织管理整合的具体措施，对提高企业的生存能力具有重要的理论意义及现实意义。
一、 改进组织结构
1.基本思路
以流程导向型组织模式取代传统的矩阵型组织模式。 在采用流程导向型组织模式的企业中，每个项目实施都是一个贯穿企业各职能部门的流程。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力。职能经理失去了传统的权限，他们在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，并配合流程经理实现流程目标。而流程管理中心则从企业全局的高度，对所有流程进行统筹规划，并授权和监督流程经理，这样总经理就有足够的时间来考虑企业的发展战略和公共关系。 流程导向型组织模式能够有效地解决多项目管理的问题，既摆脱了直线职能型组织应对多项目管理力不从心的尴尬局面，又避免了矩阵型组织徘徊于“职能”和“项目”之间的两难境地。 2.流程导向型组织模式的优势
（1）解决职能部门间协作问题
跨职能部门的流程团队解决了职能部门间协作的困难、企业整体效率低下的问题。在传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型组织中，参与流程的职能人员不再向职能经理汇报工作，而是把与流程有关的信息直接反馈给流程经理，并受流程经理的统一指挥和协调。流程经理直接领导跨职能部门的流程团队，把各职能岗位内化在一个团队中，使各职能岗位之间的合作更为频繁，解决了相互推诿、效率低下的问题。同时，经授权的流程团队实行自我管理和决策，极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。 （2）解决“项目”和“职能”的双重领导问题
对流程经理的充分授权，解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型组织中，流程经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为本项目提供专业技能服务的程度，为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工年度评定的一个重要标志，与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者。职能部门经理不再插手项目管理的具体工作，而更多地关注部门员工的雇用、提升、职业生涯发展和学习培训，并负责对员工进行专业技能的评定。平时，员工由各职能部门负责培训和管理，而当各项目需要时则进入各流程团队，由流程经理负责使用和管理，职能部门经理负责指导和支持。权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则，避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。 （3）解决各项目间的协调问题
流程管理中心统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。流程管理中心在项目导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个流程经理。流程管理中心成员一般由企业最高层次的经理组成。
二、加强团队建设
项目团队建设是一个持续不断的过程，其最终目的是提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。 1.举办多样性的团队建设活动
团队建设活动主要包括项目管理和项目成员为促进团队绩效而专门进行的各种活动。这些活动旨在促进团队成员之间相互了解，成员与工作更加匹配等，其直接目的是为促进团队成员间的融合创造条件，最终目的是建设一支高效的项目团队。为更好地完成项目目标，服务团队建设活动的形式可以多种多样，如项目团队可以要求团队成员在项目过程中在共同办公环境下工作，以促进彼此的了解；可以举办各种社交活动，或定期组织各种旨在减轻成员工作压力的活动，以培养忠诚友好的情感和开放、坦诚的沟通和交流氛围；还可以定期召开团队会议，共同探讨团队工作中遇到的问题，改进团队的各项工作。 2.培训团队成员
培训的主要目的是为了提高团队成员的技能与觉悟，促进团队成员以及整个团队的成长。具体培训包括：团队的价值观和愿景的培训、业务技能的培训、团队技能的培训（包括人际关系技能的培训、解决冲突能力的培训、敏感性训练、维持团队行为规范的培训、团队会议技能培训、团队决策技能的培训、团队绩效评估方法的培训）等等，这些培训将促进成员在项目团队中更好地协作，促进团队朝着高性能发展。 3.形成“团队型”的领导风格
一般而言，项目团队领导的风格有：监督型、参与型、团队型。团队型的领导努力使整个团队自由分享资讯，促使整个团队集中精力在共同的愿望、任务、目标、工作范围上，每个成员都为不断改善作业方法和程序而奋斗；团队型的领导努力赋予组织柔性和灵活性，鼓励创新和冒险，努力培养为项目组织和团队积极奉献的精神；团队型领导努力把项目团队导向一个自主管理的工作团队，使成员之间关系融洽；团队型的领导还能预知并影响变革，能充分开拓团队才能，充分利用成员差异去组织一支具有奉献精神的团队。
三、加强全方位、多层次、多角度的沟通协调
1.建立沟通协调机制
建立沟通机制，首先应规定好沟通形式、范围以及沟通双方人员的级别等；其次规定沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等；最后，根据项目流程及企业组织机构设置，详细规定报告、数据、进度、技术资料的流向。特别注重项目间、职能部门与项目间的沟通协调。 2.建立广泛的沟通渠道
沟通的实现有赖于良好的机制，既要有正式的沟通渠道，又要有非正式的沟通渠道；既要加强纵向沟通，又要重视横向沟通。正式的沟通渠道如月工作例会、民主生活会、座谈会等，非正式的沟通渠道如内部网上论坛、小型聚会等。
四、优化资源配置
1.资源配置目标
（1）考虑企业中多个项目之间的资源平衡，协调当前关键项目和其他项目的资源配置关系，追求资源使用效益的最大化。 （2）企业当前资源配置活动与企业战略发展相结合，不仅满足企业当前项目的需求，更为企业战略发展积累资源，避免短期资源配置行为，减少资源闲置浪费情况。 通过对这两个方面的关注，全面考虑企业资源配置问题，促进企业发展。 2.资源配置方案
首先，制定企业资源配置计划。每个项目先制定本项目计划和相应的资源配置计划，上报多项目管理办公室，由多项目管理办公室和多项目经理进行协调，制定初步多项目资源配置计划，再与项目进行沟通、修改或调整。在此过程中，要注重两个方面的问题：一是对企业战略目标的关注。在资源配置计划制定过程中，不仅要满足项目需求，还要保证企业战略发展的长远要求；二是多个项目间的资源平衡，使资源配置既有重点又全面。 其次，根据计划实施资源配置，并对资源配置过程进行动态控制。一是选择资源获得方式，即自我开发、合作开发或外取；二是多项目间资源平衡问题，可以运用启发式算法或其他方法进行资源平衡。在此过程中，要收集资源需求和项目变化信息，动态地调整资源配置计划，确保满足项目需求。 最后，根据资源在企业内的流动过程，从资源开发、资源投入、资源利用和资源产出率四个方面对资源配置效果进行评估和总结，然后对资源进行分析，结束一个资源配置的活动周期并进入下一个资源配置活动周期。■ 作者单位
兰玉贞 刘荠 南车四方机车车辆股份有限公司
刘 菁 北京交通大学经济管理学院
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