■ 文／郑伟 郑春岐

 

    目标管理现已风靡全球，成为企业组织、事业单位和政府部门极力推崇的管理理论与实践。尽管目标管理有一套比较完整的理论体系，又很容易在实践中得到运用，但其从诞生之日就存在的先天缺陷早已引起人们的关注和议论，并且随着社会正快速从工业社会向知识社会演进，更凸显出其不足。

　　

1.目标管理以Y理论为假设，基础很不牢固

    目标管理假设人们都愿意承担责任，并在责任下能够努力实现自己的目标。但在实践中，往往出现上级下达式的目标管理。

    这种管理模式大多采用高压手段，由上级直接下达给下级。如果下级不接受，上级就会做些说服工作。如果长期不接受，则可能产生一些其他变故。因为上级的上级把目标管理作为企业发展的衡量指标，作为衡量政绩、业绩和薪酬发放的标准。这种命令式的目标管理，是“要你做”而不是“我要做”，容易引起下级的反感和社会上的热议，甚至有人专门发表了如何避免讨价还价式目标管理的文章。

    关于人的假设，除Y理论外，还有X理论、Z理论、经济人、社会人、创新人、复杂人等假设。不同的假设会导出不同的管理模式。即便大家都认可Y理论，其也只是个假设罢了。

2.目标管理较泰勒的科学管理是退步

    在西方有一种声音，希望回到泰勒制去，这引发了很多人的不解。其实，我们看泰勒制，应该着重两点：管理者是帮助员工创效益的协作者和无目标管理，即管理者提供思想、提供帮助、激励员工自行创造更高绩效。然而，这样一种超前的思想却为目标管理所埋没。

    在理念层面上，泰勒主张帮助员工分析动作要领，减少不必要环节，实现作业优化。而目标管理则要求管理者一定要管理，并且把目标管理作为工具来实现管理，是相对退步。

    在操作层面上，泰勒实行了新的计件工资制度，即只规定基本日工标准定额，而对超额部分和欠缺部分则不设目标，靠施行差别计件工资制来调节，实现绩效最大化和真实化。而目标管理则不断在目标上加码，类似泰勒之前的工资制度，让人失去信任和信心，这相对于泰勒制无疑是一种倒退。

    在考核层面上，泰勒奖励的是真实实现的绩效，而目标管理奖励的是虚拟的绩效，是对设定值的奖励，即对人为目标的奖励。

3.目标管理是传统管理理论的产物，造就不出卓越企业

    德鲁克《管理的实践》强调：管理者必须管理，要管理企业、管理管理者、管理员工和工作。管理者的核心职能是：设定稳健目标与指标、关注生产逻辑和通过目标管理实现绩效。由此可知，“管”是重心，目标管理是手段，是“管”的工具。

    随着网络革命和信息时代的到来，企业的组织结构、管理职能等都在悄然发生改变。例如：从层级制组织向小型、临时、虚拟组织的转变；从管理制度向游戏规则的转变；从管人、管事、管资产向影响人、管事、协调资源的转变；从控制利润、质量、成本这个铁三角向发挥知识、信息、想象力作用的转变等。同时，有越来越多的企业管理者放弃了“管”的观念，把有所贡献从提供管理转变为提供理念。乔布斯坚信：“苹果公司成功的原因就是我们做每一件事情并不是为了赚钱，而是为了要改变世界”。他的目标是“突破不可能”，并用“创造世界”来激励自我管理的团队。稻盛和夫坚持：“追求员工物质与精神幸福，并为人类社会进步与发展做出贡献”。他的目标是“完美”，而不是“最佳”，并用阿米巴经营来激励、协调内部产业链关系。

4.目标管理会诱发创新障碍

    由于目标管理过于强调发展绩效是企业的惟一目的，导致管理者过分强调当期利润指标，而不情愿做技术改造、创新、培训等投资，甚至影响员工的收入，出现年薪族和月薪族收入差距两极分化的分配不公的情况。

5.目标管理会诱发短视行为

    由于在目标管理中，目标被视为硬指标，是衡量管理者业绩、能力的主要标准，是决定薪酬、乃至聘用的重要条件之一。因此，虽然有很强的激励作用，但也会成为短视行为的导向，直接影响在长期目标上的努力。

    企业发展需要夯实基础，而不在一朝一夕。乔布斯的目标是追求完美，而且“决不妥协”，“即便错过上市日期，也不能粗制滥造”。稻盛和夫的目标也是追求完美。他认为“最佳”这个词，是同别人比较，意思是比较起来是最好的。这是一种相对的价值现，在水平很低的群落里也存在着“最佳”。而“完美”与“最佳”不同，它具有绝对性，不是同别人比较，而是它自身具备的价值，世上没有什么东西可以超越“完美”。

    正是这种追求完美的努力，使苹果公司和京瓷公司一步一个脚印地走向世界500强，成为卓越公司，并为他们提供了长期发展的潜力和动力。

6.目标管理是压力管理

    理论上，上下级在共商单位目标时是平等的，但实际操作中，上级一直是处于强势地位的，往往用温和的语言表达强硬的态度。因此，目标管理是通过压力使管理者产生激励动力、努力动机的管理模式，而非由创造力、成就感产生动力的模式，就好比告诉马，你必须到达前面某地，才能在那里有草吃。从这个意义上讲，正是回到了德鲁克所讲的恐惧管理的范畴。

7.目标管理忽视了机构简化

    目标管理的思想是将组织的目标层层分解，直到每个员工，认为这是管理管理者最好的办法。那么既然目标已经下达到员工一级，员工以上的层次管理者又干什么呢，这一点并没有明确，只是说要保证本单位的绩效能构成总体绩效的一部分。事实上，即便企业认识到层级繁多、机构臃肿的弊端后，也无法进行裁减，因为在“管控”理论下，管理者的管控幅度被认为只有6-8人。按照德鲁克的观点，在制定利润目标时，企业必须达到最小利润，并且尽力提高净利润率和毛利润率，即尽力降低生产成本和管理成本。

    但怎样降低管理成本呢？精简机构是减小内部交易费用、提高运营效率、降低管理成本、促进放权经营的有效措施。机构精简是当今管理创新的重大趋势之一，是网络革命、快速决策必然催生的组织形态，是目标管理所不及的。

8.没有薪酬计划的配合，难以实现对目标的管理

    目标管理认为，只要目标明确，各级单位的管理者就会产生实现目标的动力，而为什么会有这样的动力呢？按照Y理论，人们是愿意负责任的。事实上，目标管理理论只说出了动力的一部分。尽管人们在足够富裕后，生存不再是压力，工作不再为谋生，但是，合理的分配制度、共享的利益计划对企业发展也是必不可少的。综观当今成功公司，都有一套令企业和员工满意的利益分配方案。例如，SEMCO公司的员工自己定工资，并有时自行决定工作量和完成时间。企业绝对信任自己的员工。实际上，企业与员工之间是合作伙伴关系。

9.目标是虚拟的，最优的目标在实践中难以实现

    目标管理中的目标无论应用了怎样的分析和统计知识，都是在初期估计的，因此是虚拟的。这种虚拟的目标会产生两种情形：第一，不能充分发挥潜力，做不到最优。某陶瓷厂根据原料浪费情况，提出了提高原料利用率的要求，但并未提出具体利用率指标，而是制定了节约成本的30%归车间分配的原则。结果，全体员工共同努力，拿起了小扫把、小撮子，清理散落在地面、地沟里的原料，使利用率几乎接近了理论值。而全食超市把店面分成若干个独立经营的区域，允许小经营单位自行采购、自行定价、自行聘用解聘员工，只给出了销售产品的标准和卫生标准。每月底，公司派财务人员到店里核算收益，并按收益确定各经营单位的工资收入，使各个团队都创造了最佳绩效。第二，诱发各种不良行为。确定目标后，经营单位，特别是销售部门很可能出现小富即安的情形，即完成任务后即便有业务也不情愿去接手，或者在完不成的情况下，极力按照公司的最低价进行销售。作为经营主体，为保证来年指标或防止来年加码，很可能采取隐藏业绩、推迟结算等措施。凡此种种，都会伤及总体绩效，使总体绩效失真。

10.目标管理是管理管理者的措施，全员目标难以实现

    管理管理者，意味着发挥他们的作用，使他们的努力统一到组织的目标上来，而最好的方法就是目标管理。在实践中，尽管这种方法对激励管理者起到了一定的作用，但总体上，其只触及到了管理层，多数情况下与广大普通员工无关。

    企业发展要靠员工的共同努力，而这点是目标管理做不到的。《基业长青》指出：高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制，普遍实施分权制度，提供广泛的作业自主性，鼓励个人首创精神。当今大量实践也充分证明：在一个人人都是企业家的组织里，人人都能参与决策、贡献体力和智慧并与组织共同分享组织成果。这样的组织是高效的，是得到广大员工和社会认可的组织，同时，肯定是交易费用最低的组织。　

 

    世界正在进入以知识经济、经济全球化、信息化、人性化管理为特征的新经济时代，这使得许多过去常用的管理理论与实践失去了光芒，正如哈默教授所讲：“源自工业时代的管理理论已经走到S曲线的末端，没有发展的余地了。总之，传统管理理论遇到了严峻的挑战，即信息时代动摇了权力赖以生存的基础、知识经济降低了实物产品原有的价值、快速变化突破了层级决策的能力范围、网络革命使管理掀开了新的一页。“经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，21世纪将不再属于经理人员，而是那些热情并富有魅力的领导者”。 

    随着网络革命、信息革命、经济全球化的到来，管理者原有的计划、组织、领导、控制职能已经逐步转向一线操作的自我管理团队，决策正在由受决策影响最大的人群做出；管理者的眼界已经不主要在企业内部，而是要更多的关注全球政治、经济环境及对外合作上。管理者主要职责也应顺应形势变化，进而转向软性支撑，而非模式、体系、框架等操作技能上。

1.提供全新企业理念

    《基业长青》指出：那些高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，一种超越经济因素的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。

    德国的博世公司专注于汽车零部件制造，靠创新走过了126年，在世界500强企业中排名第119位，被称为是世界汽车业的因特尔。创办者罗伯特·博世先生的理念：要尽最大的努力改善现状，永远不能因为一点成就就固步自封，沾沾自喜，我们一定要努力去做出更大的改进。同时，为了保证创新的独立性，博世先生把上市公司又变回了非上市公司。他认为：要想确保一个企业能够基业常青，就要保持企业的自由；要想持续创新，就要保持财务的独立性，才能一直能够保持企业长期发展的动力。 

    巴西的SEMCO公司制造上千种产品，该公司开创了无为管理模式，被称为没有管理的公司，其案例已被76家商学院使用，IBM、通用汽车等大集团的经理和管理专家们都曾前去参观学习。按照塞姆勒的说法：他们到我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。

    海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量，主要得益于“把员工当人对待”和帮助员工双手能改变命运，而且让员工们相信了海底捞的确给肯干吃苦的人提供了改变命运的舞台。海底捞的实践，验证了弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意。他认为，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。

    以上例子说明，企业所谓的“价值观”，其实就是自身在市场中的定位。在这种定位的指引下，一定有自身经营的自然规律和行为准则。如果你的定位是追求完美，你就会像稻盛和夫那样拿出“完美”的产品去满足客户；如果定位在改变世界，就会拿出“不可能的产品”去创造客户；如果定位在帮助员工改变命运，就会全心全意为员工服务，再让他们为客户提供令人感动的服务。

2.鼓励创新

    创新是企业生存的动力之源，我国的很多企业已经通过创新来实现企业的可持续发展。例如，山东如意集团在已经使用了几百年的传统纺织技术的基础上，另辟蹊径，开发出复合纺纱技术。在我国纺织企业整体出口额下降16%的时候，他们的出口额提高了42%，利润提高了37%，其中重要的贡献就是这个产品带来的高附加值。同时，他们骄傲地向世界宣告：我们要代表这个产业，中国不再是一个抄袭者，也不再是一个跟随者，我们是一个创新的领导者；南瑞集团历经20多年的艰苦攻关，解决了大电网实时监控这个世界性的难题，成为包括美国和加拿大在内的全世界在线运行技术的唯一供应商；中国劲酒也是在白酒林立、茅台、五粮液等名酒称雄的市场环境中，不单纯追逐跟风、学标杆，而是另辟蹊径，经过几十年的发展，已经成为一家以保健酒、健康白酒为主、健康饮品为辅的专业化健康食品企业，保健酒系列产品覆盖全国，并销往东南亚。

3.为员工发展创造空间

    人力资本是新时期最可宝贵的财富，这一理论已经得到世界各大企业的广泛认同。杰克.韦尔奇“让创新的思想在公司内自由流动”，让每个个人都得到发言权和尊严，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。在培养接班人时，选择能关爱他人的人。他鼓励员工“公开的剽窃”，并把各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系定义为公司的核心竞争能力；海底捞鼓励和帮助员工改变命运，并通过授权经营让这些农民的孩子感受到成功的喜悦等，这些都说明在注重员工利益、为员工提供更大的发展空间等问题已经成为现代企业管理中不可或缺的组成部分。

 

    互联网为我们奠定了管理创新的坚实基础、提供了管理创新的大好时机。因此，我们要认真审视过去的管理理论与实践，并勇于开创管理大未来，成为新型卓有成效的管理者。■

主要参考文献

[1]沃尔特·艾萨克森：《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社，2011

[2]稻盛和夫；曹岫云：《活法》，东方出版社，2009

[3]德鲁克：《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006

作者单位 郑  伟 对外经贸大学

郑春岐 中国中材集团