■ 文/本刊记者 王旗
秦福光是一个会讲故事的人，尤其是跟中国民用大飞机事业有关的故事。这跟他的经历有关——大学毕业就投身中国民机建设，直接参与大飞机项目论证和中国商飞公司的组建，30年来，他一直是中国民机事业的一名亲历者和见证人。
中国的民机项目多磨难。2008年,中国政府又一轮启动民用大飞机项目并组建中国商业飞机有限责任公司（以下简称“商飞公司”）, 时任国防科工委系统三司副司长兼大型飞机项目筹备组大型客机公司组建专题小组组长的秦福光被任命为商飞公司董事会秘书。三年以后，一个名为商飞公司北京民用飞机技术研究中心(以下简称“北研中心”)的新机构宣布成立，秦福光兼任北研中心主任。 北研中心的使命中包含着对中国民机发展方向的战略性预判，和对民机最前沿技术的探索性开发。对秦福光来说，这就是一次创业。“筹备的时候一切从零开始，那时候真是睡不着觉。”提起往事，秦福光仍然感慨。成立两年以后的今天，北研中心有员工将近200人，引进十名中组部“千人计划”（即海外高层次人才引进计划）专家；中心办公楼已经落成使用，几个重点实验室也即将完成基建�� 有人将航空工业称为工业中的“皇冠”，可以说，北研中心就是中国制造业摘取皇冠的技术探路者。一个阳光和煦的春日午后，《企业管理》杂志记者在北研中心装饰沉厚而又颇具科技感的中心办公楼中见到了秦福光，听他讲述了这个探路者的技术之梦，以及为走近梦想而进行的探索。
中国民机业的“鬼怪工程部”
《企业管理》：商飞公司成立以后，旗下已经有一家上飞院作为大飞机项目的研发中心，为什么又成立这个北研中心？北研中心和上飞院在角色上有什么区别？ 秦福光：中国的民机事业一波三折，很多次尝试都没有取得最终的成功。我们在不断反思中意识到，必须要成立一个专门的技术研究机构，任务就是夯实技术基础、突破技术关键、填补技术空白、提升技术水平、培育创新能力、培养高端人才。 这就是北研中心成立的背景和未来的目标，所以我们定位于民用飞机技术战略性、关键性、前瞻性和基础性技术的发展策划与研究。可以这样说，一个型号在立项之前的研发论证工作，都是北研中心来做，比如对型号的前期策划、论证，在这个型号上使用哪些技术，技术的成熟度如何等等。在项目立项后，就转到上飞院，进行初步设计和详细设计，进而制造等。 《企业管理》：请具体描述一下北研中心的功能和定位。 秦福光：北研中心定位于四件事情。第一件事是前期论证，也就是未来的号型怎么搞。一个飞机型号的开发制造，动辄几百亿元，往往决定了一个公司的命运，所以不能轻易上马。一个型号要达到技术成功（有足够成熟度的技术来支撑）、市场成功（乘客喜欢）和商业成功（公司盈利），才算是理想的型号，因此上马哪种型号之前，必须经过综合审慎的考量和论证。 第二件事是关键技术，这包括关键技术储备和技术攻关，比如对于国际上已经采用但我们还没有完全掌握的一些技术。 第三件事是“补课”，也就是建立数据库，建立民机的规范、标准、技术手册等，也就是建立一整套民机的技术体系，这是公司能够持续发展的基础。 第四件事是跟踪国际前沿的技术探索，开发“未来的技术”。 《企业管理》：这样看来北研中心的身份有点像波音公司内部的“鬼怪工程部”——处在技术链的最前端，致力于开创未来，创新技术研发，为未来系统的开发节约大量的时间和成本。 秦福光：有点类似，但是鬼怪工程部是做军用飞机研发的，尝试对军机的功能进行创新性的开发。我们是做民机的。另外，北研中心不仅要在创新性、前瞻性技术等领域有所突破，更重要的还有一些关于中国民机未来发展的战略性的研究任务。
核心团队中的“外国人”
《企业管理》：跟所有的研发部门一样，“人”肯定也是北研中心最核心的问题。请您介绍一下两年多来人才引进的情况。 秦福光：人对北研中心来说就是第一资源。北研中心从成立之初的几个人，到现在中心共有员工198名，大部分是研究部门（团队）员工，有109名。其中海外人才22人，10人是入选中组部“千人计划”的海外专家。另外，北研中心员工队伍中，有16名海外高层次人才，16名博士后，81名博士，53名硕士，博士研究生比例达到68%，平均年龄34岁。 《企业管理》：我们注意到，北研中心的几个研究领域的团队带头人，都是海外聘请的科学家，大多有在国际知名民机企业的工作经历，而且大多已经加入外籍。北研中心是如何“打动”他们的？ 秦福光：2008年底，中组部开始实施“千人计划”；北研中心又获评为高层次海外人才创新创业基地，这些都使我们获得了一些引进海外人才的政策支持。我们招聘来的海外人才，大多是改革开放后第一批出去的，他们都有深厚的祖国情结，对于祖国的民机项目非常有热情。还有的人在国外可能也面临“天花板”的问题，在北研中心我们给予他们很实在、很重要的岗位，充分信任他们，所以可能比他们在国外工作时能发挥更大作用，获得更高的认同感。 《企业管理》：就是说，信任在吸引海外人才回来工作时起到很大的作用。北研中心有哪些做法具体体现了对他们的信任呢？ 秦福光：在他们回来后，中心对他们委以重任。现在，北研中心已经形成了总体论证、发展战略、气动、多电、结构/强度、复合材料、结构健康监测等几个专业团队，都是由这些海外引进的专家担任团队领头人。我在年初的工作会上，跟团队负责人签订了责任状，把年度工作任务分解到他们各个团队中去，让他们自己规划和统筹年度任务。我们也充分尊重他们的意见，钱、人、物都由团队带头人决定。 《企业管理》：这些海外引进的高级人才，回来后会不会有文化上的差异或者工作方法上的不适应？北研中心是怎么调整的？ 秦福光：他们中的一些人在国外公司中可能是做技术的，回来后就会承担双重任务：做技术和带团队。开始会有些不适应，比如作为项目经理，就要有写策划书、项目申请报告之类的事务性工作，但是现在已经逐渐适应了。为了帮助他们快速适应这边的工作生活，中心给每个团队带头人都配了助理，我本人都没有配秘书，但是他们是有秘书的，帮他们去处理一些“杂事”。文化差异也是有的，但是因为大家都认可中心的发展目标和愿景，所以融合起来并不困难，而且我们也在逐渐形成以“和而不同，凝聚力量”为核心的北研中心特色文化。 《企业管理》：请介绍一下北研中心未来在人才引进方面的计划和面临的挑战。 秦福光：北研中心的目标是最终形成一个300～500人规模的核心技术团队，我们也确立了每年引进海外高层次人才不少于10名的目标。需要强调的是，我们是一个开放的平台，力争社会上的、国际上的资源都能为我所用。因此在人员配置上，除了一定规模的核心团队以外，我们会广泛地和国内外高校、院所和各类机构合作，现在我们已经和包括华盛顿大学、美国波音公司等在内的20多家国外机构建立了合作关系。现在北研中心正在筹划成立一个国际咨询委员会，邀请有造诣的院士参加，请他们对未来技术、规划提供咨询意见，扩大我们中心的影响力，拓展国际合作等。 说到挑战，中国民机业的人才储备缺乏的是经验和积累，现在国内搞民机的核心技术人员可能只有几千名，所以我们的高端研发虽然可以由海外人才来牵头，但是中间层的技术人才比较缺乏。好在我们的年轻人素质很高，只是缺乏经验，经过一段时间在团队中的学习积累，可以很快成长起来。 我们对人才的培养着重于两个方向：培养科学家和培养有经验的工程人员。
创业中的管理创新
《企业管理》：北研中心研发任务繁重，员工构成又是以海外人才为核心的高素质人才团队，这会对中心的内部管理提出很大的挑战。 秦福光：确实是这样。我们在管理上会遇到很多前所未有的问题，比如高素质人才怎么管理和激励；课题管理怎么把握尺度，既不能像生产线对工人的管理那么严格，又不能像高校对老师的管理那么松散。我们也在摸索一些创新的管理方法。 《企业管理》：目前中心在内部管理上是否有比较重要的变革或者创新举措？ 秦福光：我们今年开始推行“综合工时制（timesheet）”的管理办法，就是把所有的任务折算成工时，用这种方法对科研人员的工作时间进行精细化管理。这种方法其实是国家“千人计划”专家张嘉振在他主持的结构/强度团队中率先实行的，取得了一定成效，今年我们开始在全中心推广，计划用半年时间，积累的数据能够形成一套评价标准之后，就会将其作为一项正式的考核制度，跟研究人员的绩效挂钩。 《企业管理》：对于年轻的技术人员，北研中心有哪些管理和激励措施？ 秦福光：我们在职务体系设计上，考虑到年轻人需要激励，采用“小步快跑”的策略，比如技术上的层级在首席专家之下，还设有资深研究员、研究员、高级工程师等十几个级别，表现出色的年轻人，每过一两年就可以得到升职机会。现在这种设计已经有明显效果，年轻人干活的热情很高。■ |
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