泛亚的降本奇迹
价值工程与价值分析自1940年代诞生以来，其应用范围越来越广，也给企业和社会带来了巨大的效益。在汽车行业这样一个技术密集、资金密集和人才密集的行业，价值工程与价值分析的应用更是方兴未艾。近几年里，国内汽车企业得到了突飞猛进的发展，产品的竞争也越加激烈，如何对现有产品和新开发产品，应用价值工程与价值分析方法控制、降低成本，使企业立足于优势地位，已经显得越来越重要。
泛亚汽车技术中心是由通用汽车（中国）公司与上海汽车工业(集团) 总公司（现上海汽车集团股份有限公司）合资组建的国内第一家中外合资汽车设计开发中心。 面对汽车市场的竞争压力，为提高上海通用产品竞争力，多年来泛亚汽车技术中心有限公司在各种开发项目中，不断实践提升自己的本土开发能力，从硬件设施建设到人才培养，泛亚已经具备了高度数字化的整套专业汽车开发流程，实现了和通用汽车其他技术中心在同一平台上的国际化的汽车开发能力。通过总结2001年以来应用价值工程理论的实践经验和成果，于2008年成功创建了“汽车产品全生命周期的物料成本管理”模式，取得了巨大的成效。 顾名思义，“汽车产品全生命周期的物料成本管理”涵盖了汽车前期开发，中期设计、优化、改进以及后期产品生产、销售及售后服务阶段的物料成本管理。 “汽车产品全生命周期的物料成本管理”分为五个主要阶段：首先，在整车前期开发阶段，确定合理的整车物料成本目标；其次，在开发过程中，通过设计方案评审流程，确定最佳性价比的工程方案；第三阶段，完成设计方案的真实成本分析，并促进设计不断优化，确定零部件级的物料成本采购目标；第四阶段，则是通过严格对工程更改的费用详细分析，控制工程更改引起的物料成本增加；第五阶段，为投产后持续的低成本提案挖掘和成本控制，通过客户的反映，新材料、新工艺的应用等来实现成本下降的目的。 汽车产品全生命周期的物料成本管理主要基于价值工程理论，企业内部开发流程，并结合公司几年来的系统降本实践体会，定义了企业内部物料成本控制的组织结构，主要降本途径，以及统计方法作为工作指导。 主要降本途径：
● 结构优化
● 功能优化
● 系统设计优化
● 零件共用设计
● 材料替代
● 零件制造工艺优化
● 低成本供应商
● 零件国产化和深度国产化
● 真实成本分析
在实施“汽车产品全生命周期的物料成本管理”的过程中，为了加强其职能和提升管理能力，泛亚在组织上构建了部门级的管理队伍---产品价值分析与管理部；通过部门内工作的细分和深入，在职责上实现了从投产后的产品降本，向产品开发阶段价值分析和成本控制的跨越；在管理范围上，从单一整车或单一系统部件，逐步扩展到系列车型和跨平台同一系统；在员工的参与度方面，从初期仅仅工程部门的小范围，扩展到目前的全公司各生产基地，包括沈阳北盛和烟台东岳；并形成了一套完整的目标制定、计划、提案、分析、评估、验证、实施、归档的流程体系。下面按5个阶段分别叙述一下主要做法。
前期开发设定成本目标
在开发阶段，公司将结合规划产品的市场定位，预期产品收益贡献率来给定合理的整车级物料成本目标，以及零部件级成本分配目标。 此阶段的成本目标设定是否合理，是决定项目成败的关键因素之一。为此，以往公司的成本数据库信息是非常必要的，这就需要公司在成本控制方面有一定的经验积累。当然，成本目标的设定还将参考市场上竞争对手的价格定位，以使得本公司的产品上市后有一定利润的同时具有价格竞争力。 成本目标设定将以整车成本目标为核心，保持不变。零部件的成本目标分配为辅，将依据零部件的设计进程，在后续开发过程中，依据设计方案的调整、细化适当做出调整。
开发过程中的成本控制：
1.零件的成本评审计划制订与实施
开发过程中的成本控制是项目中成本控制的核心阶段。 通常在启动阶段，项目成本控制经理CM（Cost Management Manager）将根据产品的设计变更内容和项目总体开发计划，制定出零件的成本评审计划，即DCS（Design Concept Sheet）评审计划，然后依据此计划开展成本审查，保证项目的成本审查满足项目的开发进程需要。 成本分析和评审与设计方案是个交互的过程，所以成本审查计划通常包含三个阶段。第一个阶段为设计方向阶段成本评审，第二个阶段为中期设计方案成本评审，第三个阶段为目标成本评审。这里第三个阶段的目标成本评审也是成本评审的最终目的，将作为采购定点的主要依据。 目前泛亚的成本评审计划已做到程序化，即根据项目开发的总体节点计划，可自动生成初版的成本评审计划，后期实施阶段再根据进展情况做出适当调整。 2.设计方案真实成本分析
根据产品开发定位，设计开发初期工程部门会制定初步的设计方向，然后由成本分析工程师分析出此设计方向的成本，并对照目标看其是否满足。如不能满足，则需在设计方向和成本目标方面不断研究、平衡。通过这样的多次交互过程，使得零件成本不断逼近或达到目标，确定最佳性价比的工程方案，达到成本与设计方案的平衡，实现成本控制的目的。 这里的核心内容是如何根据设计方向来核算其物料成本，而此阶段核算的成本也将对后续开发项目具有参考价值。
完成设计方案的真实成本分析
这是成本控制的主要手段。主要是依据工程师提供的详细的设计方案描述文件，通过对其基本生产要素以及供应商利润来核定成本。主要构成有：原材料采购价格与用量，生产所用设备折旧及所占工时，能源（水、电、煤、油等）价格和消耗量，人工单价及人工工时，二级零件管理费，成品率，包装费，运输费，供应商企业基本利润等。其中材料消耗要考虑材料利用率。 真实成本分析的结果，将与设计方案汇总到一起，提交项目会议审查、确认。
控制工程更改引起的物料成本增加
工程设计进入具体设计、验证阶段，难免相对初始设计方案有所变化，从而带来相应成本上的变化，对产品成本目标带来影响，所以此阶段通过严格审查、控制工程更改的费用也很重要。同时也是控制、避免极少数供应商初期报价低，后期要求高额补充价格的恶性竞争。 为了做到对工程更改ＥＷＯ（Engineering Work Order）阶段发生成本的控制，泛亚在两个方面作了管理，一是在流程上规定了所有工程更改都需成本工程师ＣＥ审核成本变化，同样通过真实成本分析方法，确认其价格变化的合理性。二是由项目成本经理CM定期对发生的工程更改费用进行统计跟踪，确保在可控的预算范围内。
投产后持续的低成本提案挖掘和成本下降：
由于公司开展前期开发成本控制不久，多数在生产产品未经历过前期开发成本分析控制，因此，投产后产品的降本也是不容忽视的一项重要工作。 1.降本提案挖掘
降本提案挖掘是生产产品降本的重要环节，有提案，才可能有更多机会达到降本。降本提案挖掘需要广泛的参与性，泛亚经过多年的实践并创新，已经形成了比较稳定的做法： *发动全公司员工参与提案
在员工的参与度方面，从初期仅仅工程部门的小范围，近年来已扩展到全公司各生产基地，包括沈阳北盛和烟台东岳，并形成了一套特有的组织形式和方法，员工也有机会将日常工作中的体会反映到降本提案中来。
例如，2008年泛亚汽车技术中心共收集提案900余条，实施200多个VA/VE项目，其中：
上述例子可见，零件或子系统设计优化和无用零件的删除所占比重较大。 *与供应商开展降本头脑风暴研讨会
降本工作的展开是一个团队合作的成果，团队成员除了工程师，采购员，制造工程师等，也需要供应商的广泛参与。供应商与主机厂的关系，是一种共赢的关系，主机厂的产品成本控制得好，产品在市场上有竞争力，企业的发展就稳定，供应商的业务也会随之得到发展、持续。 泛亚PVAM专职机构积极开展与主要供应商的交流合作，每年年初都会制定年度头脑风暴活动计划，邀请供应商共同参与，寻找降本增效的方案、途径，将VAVE节省目标包含在供应商的总体成本下降目标中，并与供应商分享供应商提出的建议所获得的成果，达到和供应商取得双赢的目的。 *对系统或零件进行横向对比分析
通过对公司的产品采购价格对比分析，他们发现随着企业产品数量的激增，各种产品的设计方案及采购价格存在很大的差别，这是不符合企业产品开发策略的。对系统或零件进行横向对比分析，有助于统一公司产品开发策略，发现现有产品的设计方案差异、相同或类似设计方案零部件的采购价格差异，从而找出降本机会。 *借鉴全球项目的降本提案
上海通用的母公司美国通用也开展降本活动多年，并形成了一套成熟、开放的全球降本提案跟踪系统。系统中积累了不少好的提案，也成了泛亚借鉴的渠道之一。同时，泛亚的有些提案也反映到该全球系统中，为其积累做出贡献。 *积极研发新材料、新工艺
泛亚经过多年的能力发展，已形成了自己的前期新材料开发团队。近年来该团队不断尝试为公司开发认证国产替代材料，为公司的产品降本做出了很大贡献。如国产钢材替代进口钢材，国产塑料原料代替进口原料等。 2.降本方案的评估与实施
为了保证产品质量，泛亚在系统中建立了严格降本提案评估流程，并具有可追溯性。
所有降本提案经评估审核通过后，都要严格按照工程更改的流程进行验证后方可实施，甚至有的降本提案验证周期达2年多。
实施过程遇到的关键问题及解决方法。
在“汽车产品全生命周期的物料成本管理”实施过程中，不可避免地遇到很多阻力和困难，其中比较突出的是中国本土真实成本分析源数据的问题。 为了做到成本分析的结果符合国情，需要有国内相关的原材料，人工，能源，设备等基础价格信息。这是一项非常艰难的过程，为此泛亚的成本分析工程师除了收集研究各个行业的相关成本信息，还走访了大量供应商，现场收集了很多一手资料。为此，部门还专门成立了数据管理与评审小组，并结合中国区域的差别的因素，定期进行研究分析和讨论，并针对典型零部件进行了分析验证，不断更新、完善成本源数据，最终形成了一套符合中国地域的基础信息。此数据库将由管理小组按季度更新。 在实施“汽车产品全生命周期的物料成本管理”之前，泛亚汽车技术中心开展的主要是在生产汽车系统及零部件的成本优化，缺少对整车成本深度和系统综合成本掌控。通过“汽车产品全生命周期的物料成本管理”模式的实施，经济效益更加显著，根据公司内部财务统计， 2008年-2011年四年平均年度降低产品成本近3亿元。通过对某新产品开发阶段的价值分析和成本控制，在确保产品质量和性能水平不变的情况下，实现了单车降本14.8% 的显著成效。 同时，通过这几年的工作实践，公司员工在成本意识上得到极大加强，不仅给企业直接带来了巨大的经济效益，也为企业形成了具有高竞争力的开发团队，为上海通用不断开发出有竞争力的新产品创造了有利条件。■ 成果主创人：刘启明、杨洪涛
编辑 郭学军
资料链接：价值工程在世界各国的应用
美国 自1970年以来，美国国防部、交通部、能源部等核心政府主管部门都设立有专职的价值工程研究和培训机构，美国国防部则进一步要求50万美元以上的投资项目都必须实施价值工程。根据统计，从1983年至今，国防部通过应用价值工程的方法已经节省了超过250亿美元的资金；最近5年来，美国高速公路及高等级公路项目建设中应用价值工程平均每年节约投资10亿美元以上，超过项目投资总额的5%。 日本 到了1970年代，价值工程在日本企业的应用已经相当普及，取得了巨大的经济效益。日本推广应用价值工程一般与工业工程(IE)和质量管理(QC)结合起来，综合称为“VIQ”。许多制造业企业都建立有“VIQ”推进室。 西欧各国 西欧各国推行价值工程是把价值工程的原理和方法制订成整套的标准，于1970年后广泛推广，有较大的效果。 原联邦德国工程师协会于1970年制订了《价值分析——概念与方法描述》(VDI2801)及《价值分析——对比计算》(VDI2802)；1973年原联邦德国颁布了价值工程国家标准《价值分析——概念、方法》(DIN69910)；1983年又补充制订了国家标准第三部分《价值分析——工作计划》(DIN69910)。德国的许多企业都设有推行价值工程的专门机构。据统计，德国企业的产品开发中应用价值工程，在保持功能保持不变的情况下，一般可降低成本20％～25％。 法国从1984年开始也制订了一系列国家标准：《价值工程——术语》(XO—150)、《价值工程——编制功能技术说明书指南》(X50—151)、《价值工程——基本特点》(XO——152)、《价值工程——实施建议》(XO—153)等。 英国的价值工程推广也非常广泛，在制造业、服务业、建筑业中都得到广泛的应用。例如英国1996年伦敦地铁项目为例，在列车设计中使用价值工程方法，节约总成本达16.2%，共计8100万英镑。 |
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