■ 文／肖丹丹 陈进

 

    位于广东省的S公司成立于1992年，是集研发、生产、销售厨房小家电及相关配套产品为一体的私营企业。凭借多年以来的成本、技术、规模领先等竞争优势，现已成为全球小家电市场的重要制造厂商，现有员工逾3000人，其中专业技术人员近800人。自2008年国际金融危机以来，受国际市场行情连续走低，成本和汇率等不稳定因素变动的影响，S公司开始积极筹措上市以规避风险，然而公司内部长期积累的诸多管理问题日渐凸显，尤其是在绩效管理与改进方面出现了一系列问题，具体表现在以下四个方面。

    首先，过度关注成本收益等财务性指标以及对结果的考核与衡量，倾向于将绩效指标量化结果作为奖金分配的唯一来源。

    其次，绩效管理的目的停留于绩效评估和利益分配，缺乏绩效改进所需的绩效沟通与反馈，员工只能依靠奖惩结果被动了解自己的绩效状况，很多人片面将失败归因于工作难度大、人员配合度低等因素，对绩效结果以及绩效改进计划的认可度不断降低，使得员工公平感、积极性下降，伴随着不满情绪，工作懈怠现象时有发生。

    第三，绩效改进计划只是作为下一个考核期象征性的文字说明，人力资源部门在绩效改进方面的牵头工作难度较大，各职能部门经理在绩效改进的协调和辅助管理上敷衍、甚至严重缺位。

    第四，多年来为适应绩效改进而提出的培训计划成本支出大，但具体实施起来因为呆板、形式化，并未深入问题根源，常常忽略人员的个性及技能差异化，由于培训投入带来的经营效益改善不明显，公司管理层屡次要求削减培训开支，培训部人员感到工作不受重视，碌碌无为，自我价值难以实现，培训部工作人员的离职问题较为明显。

 

 

 

    绩效改进作为主要由员工推动参与的高度自主的行为活动，必须建立在员工准确理解企业目标的基础上。在员工层面上，绩效改进首先涉及到个体的心理预期，即员工对自身能力与企业目标间差距的认知、对改进绩效所依赖的资源环境等支持条件的判断以及对是否努力改善工作以实现绩效提高的价值选择；其次，员工才会在企业提供的绩效改进计划框架下实施绩效改进行为。绩效改进结果的好坏，在很大程度上受到员工个人效能感、成就动机、价值取向和工作投入的影响，而“自我效能”理念的提出为指导绩效改进的具体实施提供了理论依据。

    自我效能（self-efficacy）是美国心理学家Bandura在社会学习理论和行为理论的基础上提出的一个核心概念，它主要是指人们依据内在的参照标准，对自身能否利用所拥有的技能去完成特定任务的自信程度。自我效能并不代表个人真实的能力水平，而是对自身能力的一种预期，一方面预测行为的后果,另一方面自我推测是否具备了应有的能力与信心，这种推测和估计的过程, 实际上就是自我效能的表现。正是这种预期内在地决定了人们的思维情感模式、对行为任务的选择、坚持与努力程度以及工作的绩效。

    具体来说，在实际工作中因忽略员工的自我效能感给企业带来了诸多弊端。员工在工作中往往会结合自身能力水平以及对企业绩效考核指标的认识，进行自我效能的预期，但在这个环节上，主管与员工因缺乏关于指标标准的沟通，员工很可能对目标的预期过高或对自身能力水平的预期过低；伴随着起初较高的自我效能预期，员工围绕着上级下达的指标盲目投入到工作中，主管因只注重最终的绩效结果，在员工绩效实施过程中不管不顾、疏于辅导；考核期结束时发现员工绩效不“达标”，并非对问题产生的深层次原因进行分析反馈，而是通过批评指责、扣除奖金、削减应有的福利待遇等手段，强行施压使员工采取快速的补救措施，有些员工因缺乏组织支持感及对外界因素的控制力，感到任务难、压力大，长期的结果即产生工作倦怠感；当面临绩效改进的迫切任务时，员工开始采取回避的态度以防自身缺点暴露而遭受处罚，并带着消极情绪对待工作中的棘手问题，对领导交办的任务感到没信心、焦虑和反感，职业效能感由此降低；低效能感的结果是带来新一轮工作绩效的下滑，员工开始灰心丧气、自我怀疑，认为自身能力有限，工作投入度逐渐下降，尤其是面临上级的批评指责时容易选择离职等退出策略。总体来说，员工层面上长期大范围的低效能感使绩效改进的内驱力明显不足，给企业的绩效提升造成阻碍，这个过程正如Lindsley（1995）在效能感—绩效螺旋模型中所描绘的那样，最终只能将企业引向低绩效。低效能感向低绩效的具体传导路径如下图所示。

 

    针对S公司的绩效现状，我们根据“螺旋模型”理念，设计出绩效改进螺旋模型。具体步骤为：结合员工工作绩效结果与企业绩效目标来诊断现有绩效问题；准确区分出引起绩效偏差的关键问题与次要问题，利用自我效能感的中介作用机制，在绩效辅导中实施绩效改进计划，递进式的解决工作中的关键问题；通过绩效干预和绩效改进结果评估推动绩效改进计划的循环，“螺旋状”绩效改进的结果即企业绩效水平由低到高呈扩散式增长。

1.绩效诊断阶段

    绩效反馈方式从指令式向授权式转变。S公司一度采用指令式绩效反馈形式，即管理者扮演着教导者的角色，单方面告诉员工哪里存在不足，需要如何去做而不该怎样去做，员工必须按领导的指令去学习和提高，员工有时因此持怀疑和否定态度；而授权式绩效反馈完全以员工为中心，主要通过倾听员工心声帮助员工找到问题症结并共同寻求解决对策。

    循循善诱，消除绩效反馈过程中的心理障碍，引导员工正确归因。在反馈过程中，绩效诊断涉及到剖析被考核者的工作缺陷与不足，加上考核结果直接决定了奖金福利分配，员工常常因此对绩效考核感到畏惧和尴尬，一旦绩效反馈方式不当，暴露了员工缺点，员工会产生强烈的挫败感而使自我效能感降低，这给绩效诊断后续的绩效改进带来困难。归因理论认为，不同的归因会产生不同的情感反应，而不同的情感反应对后续行为又有不同的动力作用。因此绩效考核人员通过循循善诱的方式，引导员工将失败归因于努力不够等不稳定因素，而非自身能力欠缺、任务难等稳定因素，使员工保持信心，不至于降低行为的积极性和耐性而消解员工的效能感。在正确归因的基础上，员工对自身能力不足之处有了清晰地认识，在上级的绩效辅导帮助下，促使员工自主形成有针对性的绩效改进计划，直抵问题根源。

    兼顾共同性绩效指标与个性化绩效指标，在绩效改进计划中更加凸显个性化指标的导向价值。S企业早期的绩效体系过度强调关键业绩指标及量化标准，很难兼顾个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性。在后期的绩效改进计划中，一方面部门主管根据工作职责规范制定了绩效考核标准，以引导员工正确认识企业的价值评判标准和战略目标；另一方面，上级根据本部门员工的实际绩效状况和能力差异，在与员工充分协商沟通的基础上，专门为员工制定出一项或两项特别改进指标，从而使该员工的能力“短板”被重视，员工感到改进的必要性和信心。比如以往S公司对某销售人员的考核主要以销售额、销售回款率、销售增长率等指标为依据，但该员工因服务意识淡薄多次遭客户投诉，且在新客户开发方面不够积极主动，调查发现该员工业绩持续提升的重要原因是其负责的业务片区市场成熟、需求旺盛，其主管在与其进行绩效面谈后，专门为其制定了客户满意度和新客户开发两个指标，该员工在后期工作中改进明显，给企业增收不少。

2.绩效改进计划实施阶段

    在绩效辅导中实施绩效改进计划，尽力排除过程障碍。在S公司的绩效管理实践中，各级管理者缺位、人力资源部门定位不清成为绩效反馈滞后和绩效改进效率低下的根本原因。为此，公司在绩效改进计划中规定，考核人员有义务向被考核者解释绩效考核结果，若被考核者在10日内对考核结果存在异议，有权向公司的薪酬委员会提出申诉，并将最终的申诉结果反馈给申诉双方。这一约束机制使得原本工作敷衍、“走形式”的各部门主管开始高度重视其绩效辅导工作，并且对绩效实施过程进行协调控制，避免日后的绩效问题给双方带来麻烦。在绩效辅导与改进过程中，主管人员悉心帮助绩效落后人员发现问题，实时指导员工高效达成任务以免遭遇被处罚的风险，员工的被动感、无助感由此消除，避免了在原有绩效问题上打转。随之，组织承诺感和满意度的增强使员工工作投入水平提升，还常常因此带来让人意想不到的周边绩效和适应性绩效。在整个绩效改进计划实施过程中，人力资源部门则认真督促各级部门主管落实绩效辅导与沟通工作，为绩效实施提供政策支持与监督机制。

3.绩效纠偏与干预阶段

    跨职能工作团队和个性化培训，扫清知识障碍。具有高自我效能感的员工，渴望借助每一次绩效改进促成新知识的产生与直接经验、间接经验的积累。针对绩效改进计划，S公司提出两种学习方式：一种是跨职能工作团队；另一种是个性化培训。据S公司的员工反映，有时因为缺失绩效改进的必要信息，员工无法独立完成绩效改进任务，通过组建跨职能团队，员工之间相互分享成功与失败的经验，知识在组织范围内得以迅速传播扩散，员工通过快速获取各种间接经验得以提高，同时在分享个人直接经验的过程中自我效能感也大幅提升。这种相互包容、共同成长的组织环境有利于排除绩效改进中的知识障碍和技能障碍，纠正了绩效改进中的偏误。另一方面，由于培训工作在提高企业绩效方面投入高、时间长、见效慢，往往出于成本和管理难度的考虑，培训部门仅制定一揽子的培训计划，忽略了员工技能和成长需求的差异性。据此，企业根据员工能力的差异性对核心员工的绩效问题对症下药，设计个性化的培训方案以取代之前填鸭式的一揽子培训计划，对绩效改进计划实施过程中可能出现的问题实施干预，并提供配套的管理支持。

    结合职业生涯规划，将员工的技能提升需求纳入到绩效改进计划中。高自我效能感的员工往往具有明确的职业生涯规划，期待保持与组织工作关系的稳定性，因此在绩效改进的具体实施中充分考虑员工的职业发展诉求，不仅强调经济报酬的激励作用，更要将员工的职业方向、技能提升需求纳入到绩效改进计划中。在调研中发现S公司的采购助理A员工，经过多次绩效改进依然绩效不佳，原来A员工在S公司的职业目标是成为专职采购员，而非后勤助理岗，由于公司未提供任何职业通道使其从采购助理岗转到采购员岗位，A员工感到个人潜能无法充分发挥，工作积极性一直不高，自我效能感急剧下降，多次产生从公司离职的念头。因此在绩效改进中，公司为其安排了轮岗机会，A员工在见习采购岗位上果然表现出众，绩效得以快速提升，其自身的效能感也因此得以提升，对自己的职业规划更加坚定，对企业的依赖感由此增强。

4.绩效改进结果评估阶段

    记录关键事件，保证绩效评估和绩效面谈有理有据。为避免绩效改进结果反馈的滞后性，一旦规定的绩效改进时间结束，主管部门应积极准备与员工进行绩效评估和绩效面谈。在具体考核工作中，量化指标的打分相对较容易，但对于某些定性指标，常常由于晕轮效应和主管人员的主观偏见，导致印象分、人情分的出现，使绩效改进的效果因评估不公而大打折扣。S公司鼓励主管人员采用“关键事件记录法”，即在改进过程中对下属的良好表现及有待改进事项进行记录，为评估工作绩效改进提供客观、有效的依据，避免绩效面谈时无凭无据，陈词滥调的“走过场”。在具体的绩效面谈过程中，利用“汉堡原则”所强调的欲抑先扬理念，充分考虑员工在面谈时可能出现的紧张不安情绪，先排除员工的情感障碍，对其取得的阶段性成果表示赞许和认可，然后善意的指出其改进工作的问题与不足，引导员工在正确归因的基础上继续下一轮的绩效改进工作。

    强调工作再设计和绩效改进的双重激励。绩效改进结果评估结束后，还要酌情调整工作说明和岗位设置，即进行工作再设计。绩效改进必然伴随着员工技能与能力的提高，为了在认可其上一期绩效改进努力的同时，激励员工行为导向新的绩效目标，企业应结合员工实际，顺应员工的价值观取向，通过轮岗、工作扩大化、工作丰富化和弹性工作时间等手段，扩展高自我效能感员工的工作深度或广度，赋予其新的责任和能力要求，帮助其协调工作与生活的关系，激发员工潜能的进一步发挥。在进行精神激励的同时，始终要注重经济报酬在绩效改进方面的作用，即不仅将绩效改进目标与年终奖、职称评定挂钩，还可以运用于人员任免、职位晋升和调薪等方面，发挥经济利益驱使绩效提升的原动力。■

主要参考文献

［1］付亚和、许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2009年版.

［2］胡迪：《知识型员工工作压力、自我效能与工作绩效的关系研究》，杭州电子科技大学，2009年.

［3］Bandura A, Adam S N.E. Analysis of self- efficacy theory of behavioral change[J]. Cognitive Therapy and Research，1977.(1).

作者单位 上海理工大学管理学院

栏目主编 吕宏胜