提问

 

    某合成化工公司是一家大型民营企业，主导产品是一种液体化工原料。长期以来，该公司合成环节的产品收率比同行偏低，这导致了产品价格竞争力的下降。公司试图从设备和合成工艺等方面进行改造，几年来投资不少但收效不大。

    实际上，该公司合成化工产品收率偏低，并不都是设备和工艺的问题，更重要的原因是公司内部有一个“内盗链”：从车间开始瞒报产品收率，到成品库只将多出产品实物入库而账目上与车间保持一致，这样从账面就看不出什么问题来。等账外产品积累到一定数量之后，销售部门就与外包运输的汽车司机联系，发货时将成品库多出的产品装车，而过磅称重环节也给予协助，让这辆车顺利出厂。司机送货到客户那里之后，会秘密会见客户方有关人员，说明实情，把多出来的产品以低于原价2/3的价格卖给客户。

    由于是同一个液体化工产品运输罐中运来的产品，客户检验完同一批次的产品质量就可以放心收货。司机与客户谈的条件是这笔货款要给现金，不走账，钱由司机直接带走。司机回去把钱交给销售人员，各参与环节集体分赃。这家合成化工公司的客户多是一些小型民营企业，客户为了自身利益也乐意成为这个“内盗链”的合作者。

    这样一个寄生在企业身上的“内盗链”如同癌细胞一样狂吸企业机体上的营养，而且很不容易被发现。调查发现，除了这家合成化工公司比较典型之外，其同行都或多或少地存在类似问题，也印证了类似化工合成企业这种涉及产品收率，而技术上又确实存在批次收率波动的企业中，这种问题比较普遍，甚至并不局限于合成化工行业，只是在这个行业的表现比较突出。这类问题从技术上、数量上很难控制，因此也是一个具有比较普遍意义的管理难题。

    请问如何从管理体制上防止公司内部这类“内盗链”的形成，即便不能完全防止，是否有打破这种“内盗链”的方法？

 

    王爽 余明阳 上海交通大学安泰经济与管理学院 

 

    本案例提出了一个超越了一般管理学意义上的人力资源管理、制度管理的问题。显然，案例中企业众多环节中的员工已经存在触犯法律的行为。

    笔者认为，该企业在人事任免、法制教育、规章执行等多方面都有着严重漏洞。企业一部分人为了一己私利，不惜挑战职业道德，甚至触犯法律。但是，这些企业内部人员毕竟已是企业机体的一部分，如果下猛药把这些人一并开除甚至诉诸法律制裁，会给企业所有者带来更大的经济损失。因此，笔者给该企业开具三步药方：

    第一步，普法教育。为了治病救人，不再使那些寄生虫继续蚕食企业所有者利益，企业应当在企业内部公布此事，但要对事不对人，给那些深藏不漏的违纪者敲响警钟，让其明白已经不是一般的迟到、旷工之类的内部管理问题，而是和偷盗一样的违法行为，如若再犯，必将受到法律的制裁。

    第二步，内部管控。如果第一步药方仍不能治病，并且有越演越烈之势，那么企业必须进行局部手术，撤换个别涉事较深的管理人员，揪出长期为非作歹的害群之马，也给那些蠢蠢欲动者当头一棒。但为了企业人心稳定和外部名声，暂不请司法部门介入为好。另外，可以适当考虑提高一线员工收入，把灰色收入变为阳光收入。

    第三步，司法介入。如果撤换典型涉事者还不能解决此类问题，说明此等利益小团体的危害已经到了企业制度、管理层面不能解决的程度，且其中黑色利益之大，已经使这些人甘愿冒险。因此，只能请司法介入揪出内鬼，净化队伍。

 

  回答2

    梁德力 顺德碧桂园总裁助理

 

    第一，人的问题。再好的制度，如果人不去严格遵守和执行，制度也就失去了管理的意义。这涉及两个方面，一个是管理者的能力出了问题，管理者应该有能力洞察这样的问题，也应该有能力解决这样的问题，解决此问题的对策是调整管理班子，选择有能力负责任的管理者继任；另外一个是员工的品德出了问题，具体对策就是找出具体违纪员工，按照公司规定进行处理，该辞退的立即辞退，该追究法律责任的追究法律责任。

    第二，制度的问题。公司应该有相应的制度，但是没有得到落实，让这些人钻了空子。作为产品出厂应该有严格的手续，这么大的批量，这么频繁地出厂，而没有及时发现，一定是制度上有缺失。对策上，加强对各个环节监管，强化产品流动路径节点的监控，做到日清日结；落实仓库盘点制度，对产品缺损进行追查；落实产品出厂监管，必须严格遵守公司制度凭证出货，凭证出厂，不得口头同意出货无凭证放行，并对出厂产品进行登记和统计，定时上报。

    第三，组织权责问题。仓库管理失控，生产部门领料管理失控，盘点存货时，财务部门缺乏到现场核对和监管，出厂产品监管缺失。

    第四，流程问题。一些流程的环节可能失控，没有达到控制的目的。重新审视采购入库流程，生产用料领用流程，原料退货流程，原料报废流程，成品入库流程，仓库出货流程，盘点流程，以及货物出厂流程，对于那些没有起到管理作用的环节进行改善。

    第五，监控手段不足。采用信息化管理，对于原料和产品的移动每个步骤进行实时管理，不给手工干预的机会；如果条件许可，在生产投料口采取自动称重和记录，统计投料情况并和仓库出库等数字比较；还可以采用现场全程视频监控，将原料和产品移动路线全程监控，让原料和产品移动的每个环节都得到监控。

 

    宋子义 济南蓝贝斯特科技有限公司

 

    本人曾经处理过类似问题，抛开大而化之的话不说，当时解决这个问题是“四招见效”。

    第一招，控两头，实施定额领料。出现这种问题，在源头领料上往往会有漏洞，而原材料供应都“没数”了，接下来的管控则很麻烦；产成品则必须及时入库，最好有车间、质检、成本管控人员三方监督进行，然后对投入产出比进行比对，并公开公示。期间必须同时严格控制配方配比的工艺执行，以保证解决成本管控的同时，不至于造成人为或非人为的次生质量问题。

    第二招，先要宣传造势，然后斩断链条。正如问题说明中所说，这个问题是一个“内盗链”，不是一两个人能做得到的，这就给解决问题提供了方便，或者说这是“内盗链”自身的弱点，问题解决者应该充分利用这一点，把这个内盗链条斩断。在上述案例中，有四个环节是容易出现问题：一是车间成品产出环节，二是过磅员，三是成品库保管员，四是门卫，而关键环节在门卫。所以，堵漏洞的第一步是撤换门卫，严格出入厂手续，并采取必要的手段。乱世用重典，最好将实施新措施后抓到的第一个偷盗者直接交给公安部门，如此一来，威慑效果立马显现。

    第三招，对车间原料节约与超耗实施奖惩。单靠领导的管控往往很难彻底杜绝，只有利用起员工们无处不在的“第三只”眼睛，这种监督才最有效。超耗处罚可以将所有相关生产员工挂进去，当其他员工得不到好处而又被连带处罚时，他的怨气会让他主动举报。当员工因自己的利益开始替企业考虑了（无论被动与主动，重要的是结果），效果自然事半功倍，指标确定可参考同行业先进企业标准，第一个阶段，超指标实现产品收率给予重奖（可以超出倒卖“分赃”所得），过低的收率也要给予一定的经济处罚。这样一来，生产系统举报机制就形成了。

    第四招，推动企业文化氛围的形成，以实现一劳永逸。其实这些问题的造成，关键在领导。当门卫、库管员、生产主管等部分人员需要撤换时，企业决策层可能一时找不到可信任的员工，这时就可顺势导入竞聘上岗。前三招使用的主要是“打压”措施，最终还要回归到疏导式引导，而通过这种正面积极的竞争上岗，员工的注意力就不再仅仅朝后看，而是在向前看，文化氛围自然形成。

 

    魏民 建行山东分行结算部

 

    这是一个企业内部舞弊的案例，解决方法要用内部控制的方法。具体方法，无外乎组织、流程、检查等相应的方法。

    投入多少，产出多少应该是有数的，至少应有个行业平均水平，技术平均水平，即在同行业相同技术水平下，投入多少料有多少产出，这个数据应该有。在此条件下，看实际数据与行业数据之比，如有异常可分析原因。数量之外，还有组织的方法，如轮岗等，轮岗如做到刚性执行，则上述案件不可能发生。作案之人可以买通部分人，不可能买通所有人，通过轮岗，可做到风险防范于前。流程方面，各流程节点都要有记录，做到痕迹管理，只要步步有痕迹，至少关键环节留有痕迹，就可做稽查，就能发现蛛丝马迹，就可做到责任追究。

    轮岗是好办法，如果说生产、销售环节的业务骨干不容易轮岗，仓库保管员这个关键控制点是可以通过轮岗以打破这个“内盗链”。作资产保管的岗位，包括存货，在任何机构都应作为关键岗位来看待，一定程度上，他们就是守门人，就是“看家狗”。 一个企业没有“看家狗”是不成的，一个是看住钱，一个是看住物。

 

    刘汝果 山东一能重工有限公司

 

    “内盗链”问题杂病丛生，病因很多。但可以从如下三个方面加以“治疗”。

    第一，更新监控工具。

    如采用电子磅，自动称重、打印、存储数字，使得过磅员无法自行操作改动重量；如在工厂和车间安装监控录像装置，但是看录像的人很多情况下可能无法区别正常出货与监守自盗；再就是通过管理信息系统对企业的投入产出进行全程控制，但是关键控制点还在人的手里。主要环节的人出了问题，监控工具也难以收效，因此还要——

    第二，完善管理制度。

    从管理制度上来看，“内盗链”的产生表明至少以下几个环节出了问题：

    一个环节是仓库管理员。原材料入库、成品出库，任由供应和销售部门出入，没有一点责任和控制；第二个环节是生产核算员，原材料数量、成品数量、中间的损耗没有一个明确的数字；第三个环节是过磅员，为了一点小利睁一只眼闭一只眼，让电子工具成了摆设；第四个环节是门卫，正常出厂的车辆和私自出门的车辆不可能没有差别，正是因为各个环节一错再错、将错就错，“内鬼”如入无人之境，这才出现了“内盗链”。

    如果在制度环节进行管控，必须要做到三点：

    一是部门齐全。部门的设置齐全并尽职尽责，是打破“内盗链”的组织保证。

    二是流程合理。部门齐全也会出现推诿扯皮，因此还需要流程制约。就上面“内盗链”的问题来看，如果由技术部门制订了消耗定额，就不至于投入产出无人管问；如果由质监部门、物管部门共同检验质量和数量，出门证就不会形同虚设；如果车间核算、仓库盘点由财务直管，就不会出现“内鬼”转移成品出门。

    三是监管到位。有一个企业家曾说过这样的话：“别人是用人不疑、疑人不用，我是用人也疑，疑人也用。能人可以跑市场打天下开疆拓土，老实人可以检验质量、核对物资，小人也可以监管控制，看家护院。”这说明了一个道理，部门齐全了，还需要梳理流程，流程合理了，还要选对人员。换句话说，人的问题远远大于制度的问题。

    第三，实行分权控制。

    在上面的制度里，技术、供应、生产、销售、物流、财务各个环节，如果业务流程合理，人员管控得力，基本不会出现“内盗链”。

    规模不大的民营企业，老板的简单选择就是把仓库管理员（物管）、生产核算员（财务）、过磅员（物管）、门卫（保卫）四个人换成自己家的心腹、亲戚、朋友。如果企业规模大，单靠亲朋好友可能不行，就要将四个职位划分到不同部门，在组织流程上进行分权控制：

    ——设计部门必须界定投入产出的定额。也就是测算出生产定额。

    ——生产的每一个环节按照定额消耗进行核算，车间核算员由财务部门直属管理。

    ——供应原材料入库前经质检部门检验质量，物管部门核对数量，成品出库同样经质检检验质量、物管部门核对数量。

    ——由质检、物管部门签字的一式四联（仓库留存、财务核算、物管留存、出门证），门卫见到出门证才能放行。

    ——每月一次、半年、年底的仓库盘点，财务部、物管部牵头，进行账物核实。

    “一个坏的制度能让好人办坏事，一个好的制度能让坏人办好事。”但前提是企业一把手和管理层是正直的、职业的、有进取心的，如果是管理层腐败，一切制度都不好使，那就是根里烂了需要动大手术了。

 

  回答6

    文瑞 创达管理咨询室

 

    一是人力资源的识别和管控问题。主要是对所选、所用人没有识别到位，对利益关系没有识别和控制到位，导致不同人员的多点“串通”，如果出门管控、出库管控、销售下单、过磅人员都选择责任心、原则性强的人员，很难发生这样的事情。

    二是激励问题可能不到位。否则员工不可能有这么大比例的去串通盗窃。

    三是流程管控的问题。流程管控原则是互相制约，企业显然没有这样的考虑和设计，更不要说企业老板或履责部门的监督了。

    四是信息化问题。如果信息能够及时共享和显示，显然不会出现这样的情况。

    再追溯一步，是什么决定了这些表象问题的产生？

    一般可以考虑以下几个原则：（1）领导作用。领导的专业能力、专业策划、监督、责任心是否到位了，失去走动管理，就失去一切。（2）全员参与。这个案例之所以出来，必然是有人已经发现了情况，为何发现了情况没有人上报并制止呢？全员参与没有做好，有制约全员参与的因素在发挥作用。（3）产出监督缺失。在任何一个企业，投入产出的比例都要被控制起来，这是企业运行的基本法则，决定企业的效益和成本费用，但是显然这个企业没有做。

    这四个问题进一步追溯，可以归纳为两点：一是人力资源问题；二是管理监督问题。

    另外这样情况也存在：企业给下属工资低，下属就捞点外快，企业也睁只眼闭只眼。还有这样情况，老板至亲操作此事，老板也就马马虎虎了，这就没法谈了。

 

  回答7

    朱峰 巨力企业管理咨询公司

 

    单纯从防止这种现象的发生方面来考虑，一是可以重点管理相关人员。尤其是要对与这个“内盗链”直接相关的基层管理人员进行严格管理。对普通员工的直接控制管理也许不容易做好，但对于车间主任和班组长或技术骨干的工作提出这方面的管理要求和进行责任提醒应该不是难事。二是可对保管和过磅人员进行定期岗位替换，尽量减少他们熟悉“合作”的机会。三是建立起一些工作环节的严格的手续和程序。问题的关键是原材料合成生产中产品的出产量（收率）的不稳定。所以在每次生产中可由班组长、操作员工和专门设立的统计员进行核实统计签字，车间主任不定时检查和询问，一旦发现弄虚作假，车间主任立即严格查处并上报。对于弄虚作假，或者车间主任不能尽到监管责任和及时查处的，车间主任要负重要责任。班组长与统计员对车间主任直接负责，受车间主任监管。四是库房盘点。这种弄虚作假的产品入库的实际数量是其“合法”入库数量加上其“非法”入库数量。走合法帐的数量会少于实际入库数量，所以可以组织进行不定期的、随机的库房盘点。若有弄虚作假就会对不上帐，就会发现问题。一旦发现问题就要严格追查和处理。

    做好以上四个方面的工作，一般来说就可以防止这种情况的发生。甚至只是做好对基层管理人员的工作的严格要求和提醒，及做好产品收率的统计和确认工作就可以解决这个问题。

 

  回答8

    谭小兵 成都浪度家私

 

    （1）制定成品产出率。投入多少原料，可以产出多少成品和费率；控制损耗率，超过损耗率对制造人员进行考核。

    （2）定期盘点。可以由财务部门定期对成品进行盘点，保持帐面与实物一致。

    （3）监控成品出库。比如称重时候，需要公司专门人员（如保安）监督。

    （4）使用管理信息系统，记录所有原始数据，以便追溯。

    （5）原材料发放：比如由库房、生产责任人签字确认；通过盘点检查库房帐物一致性，对超过差异误差范围的人员进行奖惩。

    （6）生产废品的处理流程由品质、保管人员、财务等多部门确定。

    （7）成品出库：产品、数量等需要库房、财务、保卫等多个部门签字确认。

    （8）人员可能是最好解决方案：如前面有人说过的一样，私营企业，找老板的心腹、亲戚把控好成品库房这一关，就会立竿见影。

 

    申星 重庆工商大学

 

    我提一个比较“偏门”的解决方案。

    我们可以分成两步走：

    第一步，侦查。派遣指定人员从事“内盗”，该指定从事“内盗”的人员在公司职位上得有要求，即处于整个“内盗链”的管理和掌控节点。这个公司职位是一个隐性的身份，而外在的显性身份则可以对外宣称是企业高管的亲属。如此做的目的在于消解“内盗链”相关成员的怀疑，让他们愿意接纳对方“同流合污”。

    第二步，处理。对于部分参与的情况，应该杀鸡儆猴，除了开除之外，还得报送公安部门，并在公司全体会议上公之于众。如此，该指定“内盗”的人员工作可以根据情况考虑战术性中止。■

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栏目主编 张西振