■ 文／张筝 杨杜

 

    企业家的思维模式在很大的程度上决定着企业的成败，本文选择四组企业，对企业家在成事思维与对事思维，对人思维与对己思维，兼容性思维与排他性思维以及灰度思维与两极思维等四对不同思维模式影响下的不同经营行为进行深入分析，试图发现企业家成功之理由，失败之根源，以期引发企业家对自己的思维模式的反思。

    思维模式是人们天生和长期习惯生成的潜意识、深层次的东西，它从根本上影响着思维的全过程。每个人通常不易察觉自己的思维模式，也并没有意识到它对行为和思维结果的影响。但是我们作为旁观者，通过特定方法能察觉到，不同的企业家的思维模式，决定了企业的浮浮沉沉和成败得失。思想影响语言，语言引导行动，行动养成习惯，习惯构成性格，性格决定其命运，这可能是企业家成败的因果链。企业家需要反思自己的思维模式，才能从根本上明白自己，明白组织，明白管理，明白使命。

 

    很少有人故意做错事，但很多人习惯对错思维，这和成功企业家所要求的“成事思维”形成鲜明对比。成事思维要求企业家做事，以做完、做好、做成为最终目的。用成事思维思考问题的企业家，收获的是成果，追求的是成功。而“对事思维”的企业家习惯于用对错判断事情本身，对能否做成并没有进行深入的思考。在实施他所认为的“正确战略”的过程中，实际上已经偏离了方向，企业最终功败垂成。

    史玉柱作为一个中国商界典型的代表人物，他的成事思维给巨人集团带来了巨大利益。首先看他的保健产品脑白金，一个被千万人贬得一无是处的广告，在中国却火了十几年。他没有过多的思考做这个广告对不对，而是站在另外的角度，俯视这个产品给企业带来的商业价值。把产品推销出去就是赢家，不理会各种人对产品广告的非议，所以他成功了。再看他的游戏产品《征途》。这款游戏参照现实生活中的人性本能和弱点来设计精神世界的游戏规则，利用丰厚的物质利诱，制造仇恨并推波助澜，以达到谋取暴利的目的。这款游戏让史玉柱瞬间取得了前所未有的成功，但同时也遭到很多有识之士的攻击。我们暂且不谈这其中可能存在的伦理道德问题，在惊叹史玉柱卓越眼光的同时，不得不佩服他的成事思维模式给企业带来的巨大商业价值。不仅仅在商业上，在企业的经营管理中，也无处不透着他成事思维的闪光点。史玉柱有一句经典的语录：“所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。”正是他不断地用成事思维经营企业，才让他跌倒又爬起来。史玉柱也许不是一位十分受人尊敬的企业家，但他是一位至少到目前为止成功的企业家。

    曾经是国产手机领头羊的夏新电子，在李晓忠的带领下，从一个落魄的电视机制造商，转变为横跨通信、计算机、消费电子三大领域的产业集团，靠的是 “A8”奇迹。一款手机挽救了公司，可以说是李晓忠的慧眼独具，早期的成事思维为夏新带来翻天覆地的变化。然而，在经历短暂的辉煌之后，热衷于技术研发的李晓忠逐渐陷入了“对事思维”的困局中。一方面是他在通信(手机、小灵通)、家电(液晶、背投、DVD)、IT(笔记本、MP3)三大产业线上的发力，做他认为“对”的事情，而对于是否能做成缺乏深度的思考。按照他的战略构想，多元化是夏新未来发展的命脉，然而现实是残酷的，仅有手机业务能为夏新带来业绩的增长，一个没有业务协同优势的夏新没能在竞争激烈的红海中闯出一番天地。另一方面，李晓忠过高的估计了3G手机业务给企业带来的价值，一个不成熟的市场耗尽了夏新的最后一滴血。过于宏大的战略、过多投入的研发、不成熟的内部管理，让夏新不堪重负，业绩的大幅度下滑造成了“一个技术主义者的遗憾”，从自主研发的角度讲，他做的是对的，但由于缺乏前提、必要和可能条件，他没有做成。

    最终成功了的事情不一定是对的，但最终失败了的事情一定是错的。不是错在战略，就是错在执行。

 

    企业家是组织人，是社会人，是领导者，他要具备极强的理解力和影响力，所以，成功的企业家一定是对人思维，而不会是对己思维。对人思维，是一种以他人的关切为导向的思考方法，考虑更多的是为客户创造价值，为股东实现财富，为员工谋取生计，为社会承担责任。而对己思维，更多的是站在自己的角度思考问题，是对良心的交待，对兴趣的满足，对名誉的重视，而较少换位思考和人际理解。

    看看张瑞敏对人思维的不同凡响之处。对客户的思维模式，企业要做到“不争而善胜，不言而善应”，就必须能够满足用户的需求，获得有价值的订单。“人单合一”是让每一个员工都能面对市场、面对订单、面对客户，是企业实现速度、精度、准确度的和谐统一的范例。客户的难题是我们的难题，客户的抱怨是最好的礼物，竭尽全力倾听客户的声音，这些都成为张瑞敏对客户思维的真实写照。对员工的思维模式，张瑞敏认为经营企业就是经营人，经营人就必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，能否激励员工努力工作，是企业经营中的一个非常重要的问题。 “三心换一心”突出地表现了其对人思维的思想：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来员工对企业的“铁心”。对股东、社会的思维模式方面，张瑞敏说：“责任和利润不是博弈关系。人们对百年老店做过调查，他们都倡导社会责任第一，利益、利润第二。”最近海尔《暂行办法》的推出，使得更多的员工能够持股，对股东结构带来明显改善，从而激发员工更高的工作热情，对推动企业实现更快增长打下了坚实的基础，最大程度提升股东的价值。

    作为互联网的先行者瀛海威，启蒙了中国人的网络意识，许多中国老百姓是伴随着瀛海威走进因特网世界的。然而瀛海威的掌舵人张树新，至始至终都没弄明白，应该给消费者什么样的网。曾经一位离职的部门经理评说：“为炒作新闻热点而炒作，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”可见当时的瀛海威已经形成了一种习惯性的对己思维，由此引发的“网上延安”项目的彻底失败，“网上缴费系统”的石沉大海，“3个月拿出10个高水准游戏软件”的天方夜谭式构想的无情流产，也就是顺理成章的事情了。尤其是瀛海威的联机服务实行的是收费制，更是失败中的失败。对此，张树新一直没有下定决心转轨。抱住所谓的技术创新，而忽略市场的需求；沉溺于原有的盈利模式，而放弃新的道路的选择，是瀛海威对己思维的真实写照。

 

    兼容性思维遵行的是包容性思考方式，是“一国两制”式的智慧，是黑白共存的和谐。管理在很多时候无所谓对与错，因为管理讲求的是高绩效文化。而排他性思维是建立在权威体系下的一种思考方式，习惯在好坏、对错、善恶之间进行排他性选择，一旦遇到对立的观点，就会旗帜鲜明，嫉恶如仇，眼里容不进沙子，必择其一。

    柳传志的兼容性思维首先体现在他的一种因势利导的思维方法上。曾经的公关部主任陈惠湘出版了一本《联想为什么》，市场对此反应非常强烈，而柳传志对此书并不十分满意，认为书中所述的管理方法不系统，不完全代表公司的思想管理体系。但他因势利导，把个人行为变为公司行为，承认其主流是正确的，是有深度的，用兼容性的思维将陈惠湘的行动转变为联想可资利用的宣传资本。联想因此得到了很多东西，为联想日后的大爆发蓄势。其次，柳传志认为联想今天所取得的成就很大程度上归功于其不断学习西方先进的管理经验，并与自身的探索相结合，即中学为体，西学为用。联想引进国外先进的管理方法与观念，与CRG咨询公司合作，参照其“国际职位评估体系”，在联想内部推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。柳传志认为管理的中西合璧是方向，由此提出了著名的“企业管理屋顶图理论”，并形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系，用兼容性的思维为实现联想的一步又一步的飞跃。当然，最为人津津乐道的，体现联想兼容性思维的行为要数并购IBM巨头的PC业务。最直接的收益是省去了自行研发、拓展渠道、开发市场、提升品牌的时间和成本。并购后的联想开阔了国际化的视野，加大了未来竞争的砝码。

    反观1990年代饮料行业红极一时的企业健力宝，其创办人李经纬的排他性思维，不仅让他彻底地失去了一手抚养大的企业，而且葬送了健力宝作为一个知名民族品牌的未来。他的排他性思维首先体现在他有着极强的自信，认为这款“东方魔水”战无不胜，攻无不克，甚至能够“冲出亚洲，走向世界”。然而现实是残酷的，健力宝进军美国市场，以彻底失败告终。另外，排他性思维产生的根本原因还在于他内心的产权情结。一个不属于自己的企业，李经纬无论如何都无法全身心地投入进去，他开始用“股票上市，大厦落地”的方式，以图获得对健力宝的最终控制权。然而三水市政府并没让李经纬称心如意，而是彻底放弃李经纬，替健力宝寻找新的合作伙伴。如果李经纬能够用兼容性的思维考虑这个问题，实现他和政府的双赢，或许健力宝会是另外一个局面。然而，李经纬选择了拒绝与政府部门主动沟通，缓和关系，最终健力宝被交到了一个外来管理者张海的手中并从此衰退。

 

    灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。这种灰度的观念最难让人把握，最难让人能理解，但是一个人如果没有真正领会灰度，他就当不好领导。所以灰度是实事求是，是精准的拿捏和把握。两级思维是黑白分明，是、非，对、错有着清晰的界限，是一分为二的哲学思想，是矛盾哲学的显现，是为人处事极限的行动。两级思维在革命斗争和阶级斗争中会起到至关重要的作用，但似乎并不适合企业家用于管理。

    任正非的灰度思维，堪称企业的典范。他曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”再看看华为的灰度口号：决不让雷锋吃亏，奉献着定当得到合理的回报；思想上艰苦奋斗的精神；活下去是企业的硬道理等。雷锋的奉献一般是吃亏的，有些时候说你既是劳模，又是傻子，而任正非用灰度思维很好的解决了这个问题，绝不让雷锋吃亏。企业不是激励员工做雷锋，而是员工做了雷锋，为企业做了贡献，提高了客户的满意度，创造了高效益，就必须给予分配，不要还不行。任正非要求的艰苦奋斗精神，非生活上的艰苦奋斗，他甚至提倡并鼓励华为人尽情享受自己创造的物质幸福。他要求的是思想上的艰苦奋斗精神，要求员工永远保持一颗积极向上的心，工作上的不满足，质量上的严要求，持续奋斗的高热情。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再奋斗，就会失去繁荣，忘记过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。任正非的“活下去才是硬道理”的观点，与目前华为的规模与形象显得多么格格不入，然而直至现在，仍然是华为始终如一的提倡。对任正非来说，要长期研究的是如何活下去，寻找活下去的理由和价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的结果是企业的发展壮大，这是一个闭合循环过程。因此，任正非认为的灰度思维不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的灰度思维。

    敢与万科比肩的顺驰，它的掌门人孙宏斌，是一个较为典型的两级思维的企业家。一个让柳传志非常欣赏的联想未来接班人，在取得了一些成绩后，用他的两级思维方式做出了让柳传志无法忍受的事情。柳传志在集团内部提倡“大船结构”，统一行动，分工协作，而孙宏斌对此的解读是联想是大船，企业部是小船，大船沉了，小船就漂起来，变成大船。而后的行动是另开炉灶，拒绝与联想融合。出狱后孙宏斌开始了他的创业生涯，用速度开创了房地产行业的奇迹。他所有的战略都围绕着速度进行，品牌打造的速度、购买土地的速度、建造周期的速度、项目销售的速度、现金流动的速度，速度带来的高效率让顺驰迅速膨胀。两级思维让孙宏斌盲目认为速度就是一切，就是企业竞争力的唯一法宝。顺驰开始了旋风式的跑马圈地，急速建造，快速销售，将极端的速度战略发挥到了极致。殊不知物极必反，欲速则不达，环境突变造成的现金流的短缺让顺驰这座摩天大楼瞬间崩塌，也让孙宏斌的顺驰画上了悲情的句号。

    纵观中国优秀企业与失败企业的成长史，我们不难发现成功企业家总是倾向于成事思维、对人思维、兼容性思维和灰度思维，他们习惯于在竞争中寻觅合作，在角逐中寻找共赢，在矛盾中寻求平衡，在共同的发展中分享成果。当然我们更应该以失败企业家的思维模式为戒，但一时的失败不等于永久的失败，认清和转变我们的思维模式，才能使企业家和企业走上“持续成功”之路。■

主要参考文献

［1］吴晓波．《大败局Ⅰ》[M]．杭州：浙江人民出版社，2011．

［2］曾昭华．《柳传志如是说》[M]．北京：中国经济出版社，2008．

［3］叶舟、均亮．《中国新思维》[M]．北京：中国华侨出版社，2011．

作者单位 中国人民大学商学院