■ 文/赵晓 何志勇
稍稍受到过经济学训练的人们都知道，无为而治似乎无法完全应用到市场体系之中。诺贝尔经济学奖获得者科斯在其最为著名的《企业的性质》一文中指出，在拥有众多事务的大型企业中，各种活动林林总总，单单依靠市场无法协调，所以出现了企业。但是企业存在的价值和意义又是什么呢？恰恰是企业内部的管理和管理者。我们可以设想在一个企业之中如果没有管理者，那将会是怎样的一团糟！可现实就是这么捉弄人，没有管理者的企业，似乎是一个玩笑，又似乎是馈赠给我们的一份厚礼。��
在2011年12月刊发的《哈佛商业评论》中，哈梅尔（Gary Hamel）教授在深入调研晨星（Morning Star）公司后撰文，他在开篇第一句就说：管理是组织中效率最低的活动！消灭所有管理者？这是多么荒唐的想法！但如果我们静下心来，思忖一番，却又不得不钦佩为我们开启一扇新的管理之门的晨星公司！ ● 每个人都没老板，而又人人都是公司的老板。 1970年代初，克里斯·鲁弗用自家仅有的一辆卡车创立了晨星卡车运输公司，随后，他又招聘了一些人创立了自己第一家食品生产公司。1990年，鲁弗创立番茄加工公司，加上自己经营的卡车运输公司，公司的业绩迅速上升。此后的20年里，晨星的销量、收入和利润均以两位数增长，而番茄加工行业年均增速却只有1%。 如今，总部位于加州萨克拉门托附近伍德兰的晨星公司，每小时消耗的原材料就多达数百吨，它已然成为世界上最大的番茄加工商。晨星公司每年加工的番茄占全美市场的25%～30%，每年运送的番茄超过200万吨，年产值超过40亿美元。400名全职员工，每年创收逾7亿美元。 此时，我们似乎仍无法想象，发展如此迅猛的一个企业，如今已占据了全球市场领导地位的晨星公司，居然是一个没有管理者的企业！但是，他是一个目标高远的企业。
企业&员工的目标
没有目标的企业，就像没有方向的渡轮，在汪洋中四处飘荡。没有目标的员工也一样将迷失方向，四处碰壁。找到与企业目标相契合的个人目标，员工才能实现个人目标与企业目标的统一，在不断实现个人目标的同时，实现企业的目标。 晨星也如其他企业一样拥有着“生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户的质量和服务期望”的企业目标。它也同样要求晨星的每个员工都要致力于实现公司的目标。可是，不同于其他公司中管理者给员工制定工作目标的做法，晨星公司是让员工自己去制定与企业目标相宜的个人目标。 在晨星，每个员工都要制定个人使命。而且，每年，员工都会与工作关系最为密切的10名或更多的同事商定一份协议，这份协议实际上也就是员工完成个人使命的执行计划。协议里涵盖了30多个活动领域，并且写明了所有的绩效考核指标。到了第二年，员工的协议又会随着自己能力和兴趣的变化而变化，资深员工逐步承担起更复杂的工作，而把基础工作交给新人。因此，激励员工的不是各种各样的奖惩，而是源于员工自己对成功的追求。正如晨星公司资深员工保罗·格林所讲：“激励我工作的是我的使命和承诺，不是管理者。” 员工们根据自己的目标与特长，协商工作的范围和职责，并由此组成了晨星23个业务部门，这些部门也像员工一样，每年相互商定协议，且由于各部门都自负盈亏，相互间的讨价还价也非常激烈。 “有了自由，人们就会去做自己真正喜欢的工作，而不是在他人驱策下，被动的接受某项工作。”公司创始人鲁弗说道，“这样，他们就会表现得更出色，工作热情也会更高。”的确，内在的驱动力量远远大于外界的压力，只有真正激发每个人内心的渴望，企业才会拥有强大的发展动力。
人人都是老板
在晨星，员工们都拥有极大的自由，甚至自由到每个人都没有老板，而又人人都是老板。哈梅尔在参观晨星的时候，从没有听到过任何人说“授权”之事，因为晨星不需要授权或放权，晨星无权可放，晨星员工的权利不是哪个上级给予的，而是员工原本就拥有的。一位员工曾对哈梅尔讲：“在这里，没有人是你的老板，但同时又人人都是你的老板。” 在一般的公司中，你会发现，无论何事，你都需要向“上级”汇报，而在晨星，你得自己完成工作，任何人都不能对其他人说“这件事由你来做”。 晨星的新员工招聘是由员工自己负责的，每个应聘者都需要花两个小时去听取晨星的模式以及自我管理理念的介绍，并且接受10～12名公司员工的面试，面试的目的之一也是要去了解应聘者的期望是否能与晨星的理念相符合，而由员工去面试，则更有可能招聘到他们最需要的合作同事。 员工还拥有资金使用权。晨星没有采购部门，也没有财务审批的高管，任何人都可以采购他工作所需的工具或设备。鲁弗认为，责任始于需要这台设备的员工，所以员工不需要得到管理者的批准，管理者也不必审核这份采购单。有意思的是，晨星的财务人员所做的工作并不是分钱，而是找钱！公司的名义首脑鲁弗一直认为：“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或得力的同事而觉得自己无法成功。” 晨星员工甚至拥有决定薪酬的权利，他们根据自己与同事的协议（也就是具体化的员工目标）以及其他绩效衡量指标，进行年终评估，评价自己的表现。然后推选出本部门或分公司的薪酬委员会，可值得深思的是，这些委员会最大的作用在于找出员工遗漏未报的贡献，而不是对员工的年终总结挑剔指责。 在晨星，真的是“人人都是老板”。他们拥有很大的权利，但却很少自作主张，所有所需的人、财、物都依据员工自己所定的目标，都是由同事之间协商解决。可是如果意见不合，又该怎么办？在社会中，通常是通过调节和仲裁来解决的，晨星也如此，只不过它有四个层级，当这一层级的办法无法解决冲突时才会采取下一层级的办法：1.当事人当面协商；2.找当事人都信任的调解人；3.由六位同事组成的小组帮助解决；4.公司总裁召集各方，做出最终决定。不过，极少有冲突需要鲁弗解决。
无级胜有级
人人都是老板，也就意味着没有管理者，没有任何层级。组织中管理的层级，在限制员工权利的同时，也打击了员工努力工作的主动性和积极性，使他们失去了对美好憧憬的想象。 但是如果缺乏信息，人们就无法自我管理。在晨星，由于没有层级限制，并实施了纵向和横向一体化，没有信息壁垒，员工们需要而且也可以掌握整个公司的信息，这不仅帮助他们知道他们需要什么，也帮助他们知道为何需要什么。 无层级使得信息传递是通畅的，使得员工掌握的信息更为全面。无层级也使得晨星不去界定职责岗位。任何一个员工在提高了技能并获得了更多经验后，都可以承担更为复杂的工作，担负更大的责任。“最适合的人做最适合的事儿”，这一人力资源管理中的终极目标在晨星的实践中实现了。 在晨星你不必担心背后中伤，因为大家不会为有限的晋升机会争得你死我活，互相勾心斗角。在晨星，你若想得到话语权，取决于你的专业知识技能和帮助他人的意愿。在这个没有正式层级（但却有许多非正式层级）的公司，你必须通过发挥自己的才能，为同事提供帮助，为公司增加价值来积累自己的威望。如此，你才可以在任何问题上拥有更多的话语权，你才会拥有更高的薪资。 对我们而言，晨星模式是新奇的，甚至是我们以往想都没有想过的，但它却默默地在那里一直存在了几十年。那么，晨星模式到底有哪些优点，又是否有不足呢？晨星模式适合我们吗？ 管理学中讲领导者的权力有五类：法定权、强制权、奖励权、专长权力和魅力权力（或称个人影响力权力）。法定权、强制权、奖励权这三种制度权力在通常的企业中存在比较多，而这些制度权力所带来的却是较低的执行力。我们看到的是，在晨星公司中，不存在制度权力，却处处充斥着专长权力和魅力权力，这恰恰带来了晨星的良好执行力。 哈梅尔在文中总结出了晨星这种无层级无管理者模式与通常企业比较之下的七大优势：企业成本大幅降低、员工关系加强、工作积极性提高、专业能力增强、员工忠诚度提高了、决策水平提高了、灵活性增强了。我们不得不承认，当执行者和决策者是同一个人时，所做出的决策也就更科学、更及时；我们也不得不承认，一个无层级、无管理者的企业中，员工为了更多的话语权，为了获得更高的薪酬而不得不将全部精力放在提高专业技能和员工关系上，这不仅避免了争斗所带来的内耗，也带来了企业的凝聚力，增强了企业的竞争力。 但是，晨星模式并不适用于所有人。那些不能适应无法发号施令的人不喜欢晨星模式，那些缺乏勇气，无法相互监督的人不适合晨星模式。但这并不是难题，早在11年前，吉姆·柯林斯就在其畅销书《从优秀到卓越》中为此作了解释：“真正卓越的企业就像一辆行驶着的汽车，它甚至并不知道驶向何处，但有一点毋庸置疑，他们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人均已下车。然后，这辆车便很自然地驶向卓越之地了”。 如今，经历了三十余年改革开放的中国，每年有将近700万的大学毕业生，加之往年毕业却未找到工作的，每年新求职大学生将达1000万名左右，在如此声势浩大的生力军中，我们是否会担心找不到适合上车的人呢？而且，从另一个角度讲，这些80后、90后新新人类，由于他们的生长环境较为优越，他们更早地想要试图寻求自我实现感。也许，森严的等级管理并不能让他们发挥好自己的才能。 对于晨星模式的另外一个挑战则是企业的增长问题，由于与通常企业的企业文化差异过大，无法很好的融合，导致企业无法通过兼并方式快速扩大。我们不得不承认这确实是晨星模式的一个弊端，但我们也有充分的理由相信，在不久的将来，也许会有越来越多的“晨星”，而此时，通过兼并来壮大则亦为可行了。 也许说到最后，真正的问题并不是晨星模式是否适用，而是晨星模式能否被企业家们采用！■ 作者单位 北京科技大学东凌经济管理学院 |
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