■ 文／刘宏伟

 

    企业要想长远发展，必须要有远大的理想，但是，走向理想目标，还必须有眼下坚实的脚步。当今，不少中国企业的理想是：“不断提高市场占有率”、“争当行业第一”、“进入中国企业500强”、“进入世界企业500强”，还有“把洋品牌挤出中国”、“多给国家上缴利税”、“多给员工谋福利”和“多为股东挣钱”，甚至有“以产业报国为己任”。看了这些“远大理想”人们很难搞清楚这些企业究竟要为社会具体做些什么。他们还有一个共同的口号，那就是“做大做强”。只有这种理想的企业，可以说是盲目的。说白了，就是看谁能挣钱，挣钱越多越好。秉持这样的理想去经营企业，一旦遇到不好的经济形势，他们的日子一定很难过，为什么？因为这些企业的发展只是为了发展，因为这样的企业没有把“根”扎在社会需求的“土壤”里，因为它们创造不了价值、只是制造泡沫！

 

    很多人办企业就是为了赚钱，而什么是赚钱？少有人深究。其实，中国的一句老话能很好地解释这个问题，那就是“种瓜得瓜，种豆得豆”。你要在市场上赚钱，你总得做一点什么实事。做点什么呢？那就要看市场的需要。满足市场需要的产品，就是你应该种的“瓜”和“豆”。比如，当中国人逐步富裕起来了，想改善出行的方式，这时你生产汽车，就会赢得市场的需要。

    企业就其本质来说，是为市场需求服务的，没有建立在市场需求基础上的“理想”就是瞎想。再好的理想，不脚踏实地也只是空中楼阁。百度李彦宏在谈创业时说:“不能以创业或赚钱本身作为目标，创业方向可以换，赚钱领域也很多，关键是要找到自己持之以恒的事。” 

    为什么在激烈的市场竞争中一些企业基业常青，而另一些企业则昙花一现呢？前者就是找到了可以“持之以恒做下去的事”，而后者多数都是跟风挣钱的企业。北京大学光华管理学院教授张维迎把企业家分为三类，他说，“第一类企业家，能够识别出消费者自己都不明白的需求。这是最伟大的，他们创造产业。比尔·盖茨、乔布斯都是第一类的企业家。第二类企业家，能够更好地满足已有的需求，他们能够以很低的成本，进行大规模制造。第三类企业家，按订单生产，不需要太多的想象力。中国最多成功的企业家是第三类。”所谓的第三类企业家，他们根本不考虑为什么生产这种产品，他们只是看到别人在赚钱所以也这样做。正是由于第三类企业家太多，所以，中国的很多企业就只会打价格战，这样的企业会有什么有益于社会的理想呢？    

    北大方正的董事长魏新曾说，“凡是能够延续上百年的企业都有三个共同点：第一，自觉地或下意识地使公司利益与社会总体利益相一致；第二，创造一个‘教派’般的企业文化；第三，拥有一套朝着正确方向发展的运行工具。”那么，企业怎样找到“正确的方向”并持之以恒地做下去呢？

    企业首先是社会经济组织，它的生存发展要依靠一个商业模式，这个商业模式的生命力是与市场需求紧密联系在一起的，脱离了市场的商业模式是不可能持续盈利的。面对眼前的国际金融危机，很多企业乱了手脚，为什么？就是因为他们曾经的理想是海市蜃楼，只有远大理想而没有实现理想的方式、理念和信心，没有打造出实现理想的能力。

    让我们来看看，那些成功企业是怎样树立和实现理想的吧。  

    当年，福特公司生产T型车的理想是“让工薪阶层能开上车。”于是，他们开始研究如何提高生产效率，如何增加工人的收入。结果，他们制定了当时行业内最高的工资标准，极大地调动了工人的积极性；他们创造出了生产流水线这样的先进生产方式，极大地提高了生产效率；福特的T型车都是黑色的，亨利·福特曾有一句名言:“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的。”其原因在于，福特公司只使用价格低廉干燥迅速的日本黑涂料；他们还推出分期付款计划辅以销售。正是由于福特公司围绕“让工薪阶层能开上车”的理想，实施了这一系列有针对性的举措，所以，在当时赢得了市场。

    星巴克公司的理想是“让普通人喝上最好的咖啡”。于是，他们不计成本地收购世界上最好的咖啡豆，制定最严格、最先进的烘焙标准去加工咖啡，并创造最好的服务标准冲泡咖啡、服务顾客。为了让普通人能够方便地享受星巴克咖啡，他们创出了“第三空间”的理念，舒尔茨说：“第一空间是家，第二空间是办公室。星巴克位于两者之间，是大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”其关键之处就在于抓住了人们的心灵需求。正是由于这样的努力，星巴克得以迅猛发展。

    沃尔玛的理想是“帮顾客节省每一分钱”。于是，他们研究信息反馈，什么人在什么时间需要什么产品，把精准的服务信息提供给供应商，从而提高了商品供应的准确性，提高了竞争力，降低了成本。严谨的采购态度、完善的发货系统和先进的存货管理使沃尔玛做到了成本最低、价格最便宜。其创始人沃尔顿说：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”他对采购人员说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”所以，沃尔玛得到了顾客的欢迎。

    从这些企业实现自己理想的做法中，我们可以得出这样一个简单的道理:办企业首先是要为社会实实在在地做点事。市场有可能发生周期性的变化，但社会需求的本质是不会变化的，市场需求不变，这类企业的生命力就是无限的。举个例子，从手摇电话到“大哥大”再到智能手机，人们对于通讯的需求是不变的，只要你的企业把理想定位在“便利人类通讯”的工作上，你就会有无穷的工作要做，就会赢得无限的市场。只有这样你的企业才有发展或者说活下去的道理。一位长寿老人曾幽默地说：“如果你还有一件很有意义的事要做，上帝就会一直把你留在人间，如果你没有什么正经事要做了，上帝就会很快招你回去。”我们的企业其实也是这样，要想基业长青就要找一些正经事，持之以恒地做下去，而不是什么挣钱就干什么。历次的经济危机也许就是一只无形的“上帝之手”，它一次一次地来淘汰那些只为挣钱，不干实事的企业。

 

    那些给理想定调儿太高的企业，在实现理想的过程中，总是感到力不从心，为什么？因为他们没有明确自己该做的“正经事”。什么是我们应该去做的“正经事”？其实，社会的需求是很实在的，有人做过统计分析，尽管人类社会经历了数千年的发展，但人们的生活需求变化却不大。只要我们稍微用心去观察一下，就不难发现有很多事要做，用不着好高骛远，整天想着翻新花样儿。

    星巴克CEO舒尔茨认为，为钱创业，那是很肤浅的目标，这些创业者往往不会取得成功。一个创业者最大的成功，是使人们可以分享他的理念和价值观。

    他讲过这样一个故事：

    我去过卢旺达，我们当时坐着政府的直升机，去一个咖啡种植园。准备降落之前，我们从窗户看出去，可能有5000人等在那里迎接我们。我下了飞机，一下子就被巨大的热情所淹没了。

    我跟政府官员说，能不能让我跟这些农夫单独相处5到10分钟。我想让他们用自己的语言告诉我，在卢旺达生活怎么样，我可以帮助他们做些什么。让我感到惊讶的是，一位妇女说，“能不能帮我买一头奶牛。”她说，她需要新鲜的牛奶，喂她的孩子。星巴克在51个国家有17000多家咖啡店，销售额超过100 亿美元，而这位女士只要一头奶牛，让我感到非常震惊。

    所以，当我听到那位卢旺达的女士说想要一头奶牛的时候，我们已经不是旁观者了，我们置身其中，这是一种责任。我相信一家公司要实现真正可持续的发展，一定要在利益追求和社会责任方面找到平衡。

    只要把消费者放在心中，你就会了解他们的需要，因为那很明显、很简单，只是你必须站在他们的角度去考虑问题。据报道，有一位官员视察偏远的山村学校，他给那里的学生们讲什么是现代科学，它如何促进人类的进步，还谈到宇宙飞船以及人类如何登上月球。临走时，他问学生们有什么疑问。一位学生说：“叔叔，我们村什么时候能通公共汽车？”这个故事很好地说明，人们生活当中有很多急需我们去做的事情，企业应立足眼前，考虑做一些满足老百姓生活中急需的事情。尽管做这些事也许挣不了大钱，但只要企业多少有一些盈利，就可以持续地做下去，人们的需求就能够得到满足，企业就可以在这个过程中得到发展。而“多少有些盈利，可以持续地发展下去”正是著名投资家巴菲特先生判断好企业的基本标准。企业的理想应该远大，但还是要从当下做起，着眼于消费者现有的需求，实实在在地做点事。

    三星电子大中华区首席市场官晏昆认为：“在任何行业、任何时代，营销的核心思路都是一样的——以消费者为中心，知道他是谁，品牌能带给他什么，怎样去影响他。”企业要做的就是，找准目标消费者，深刻地理解他，巧妙地影响他。而在市场竞争中，很多企业淡化了远大理想，陷入维持生存、追逐利润的泥潭，忘记了企业应该为社会做事的本质，比如，面对国际金融危机，某著名海运企业连年巨亏，却转而投资能源领域；某知名制药集团面对困境宣布将进军白酒市场。联想集团柳传志曾坦承，他所代表的整个企业家阶层缺乏公共关怀：“我们只想把企业做好，能够做多少事做多少事，没有‘以天下为己任’的精神。”

 

    很多有着远大理想的企业，在伴随着市场发展的过程中，总是磕磕绊绊，跟不上趟儿，就是因为他们缺少实现理想的坚实脚步。

    德鲁克说：“你无法预测未来，但可以创造未来。”企业不仅要能迎合市场，更要能引领市场。在国际金融危机愈演愈烈的今天，苹果公司的产品可以在市场上大行其道，其股价迭创新高，充分说明，企业可以不受经济环境的影响，独辟蹊径开创市场。当然，理想要符合实际，也要从企业的实际出发。复新集团董事长郭广昌说：“复星在战略上是看一个宏观大趋势，基于趋势选择对公司最有利的东西。我们的选择基于几点：一是适合中国做的，因为你在中国；第二是适合民营企业做的，因为我们是民营企业；第三是适合复星做的，因为复星的优势。”也就是说，企业不仅要找准市场想要的，还要明确自己擅长的。

    企业只有正确地把握了市场，才能适应市场的发展，甚至引领市场。SOHO中国董事长潘石屹说，我们做产品，应该非常深刻地把握人们的内心需要。有很多符合人们理想的产品，被人们如明星一样地追捧着，如苹果电脑、苹果手机、google的网络服务等。人们不仅消费着这些产品的使用功能，还消费着它们新颖的哲学理念。这些产品体现了真正的创新，它们带动了时尚，驱动着生活发展出新的可能。

 

    实现伟大的理想是有困难的，其中既有来自环境的阻碍，也有来自企业自身的障碍。而企业要实现自己的理想，必须要有坚定的信念，绝不能遇到困难就转向，更不能为了挣钱而放弃理想。稻盛和夫说：“所谓领导者，就是能够对自己的任务描绘出宏伟前景的人。描绘得出未来蓝图，就会有千方百计去实现的信念。就算是下刀子也会把自己的信念坚持到底，有丢掉性命也在所不惜的坚强意志。换言之，就是顽固。陈述自己的愿景，即使得不到赞成，也不会说‘那就算了吧！’而放弃，领导者是敢自作主张并坚持到底的有意志的人。”

    联想集团能够做到今天，成为PC机世界第一品牌，正是由于他们坚持了正确的方向。柳传志说，上世纪80年代，机会主义盛行，很多企业什么赚钱就做什么。那时，我们走“贸工技”的路线，在前期代销过程中，办理进出口、换外汇，如果利用政策转换的空间，赚取外汇差额，我们可以赚到很多钱。当时，很多同类公司本来要做电脑，可为了赚快钱，干脆直接“倒外汇”去了。后来形势一变，他们就踩到“政策红线”了。即使不踩线，进入市场经济后，政策可利用的空间很小，这样的企业也是没法继续生存的。我们之所以能坚持下来，就是因为不管别人什么样，我们一心朝着自己的目标努力，决心要用自己的技术，做自主品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业想做的事做好，不受其他事情的诱惑。联想要的是能做成事，要的是通过非理想化的行动去实现伟大理想。

    所以，坚定的信念是企业实现理想的基石。

 

    没有几位企业家能一下子就把企业的目标定得很准，企业的发展往往是一个不断演变的过程，这就需要企业在发展的过程中，不断升华、清晰自己的理想，把为社会做贡献的想法具体化。遇到挫折就及时调整，即便取得一时的成功，也要保持清醒的头脑。海尔集团张瑞敏说，实际上，没有成功的企业，只有时代的企业。因为企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是时代发展得非常快，企业不可能永远都能踏准时代的节拍，踏空是常有的事，也是正常的事。对企业家来说不能自认为成功，而要永远追求“踏准时代的节拍”。竞争战略之父迈克尔·波特认为，企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。经营企业就像冲浪一样，即使冲到了最高峰，也只不过是无数浪峰中的一个，只有再冲到下一个浪峰，才不会被巨浪击倒。所以，企业要实现可持续发展就要永远保持在动态平衡中，一旦陷入静态，也就距离衰亡不远了。

    联想集团的成长经历也很好地说明了这一点，柳传志说：“当年,我刚创办联想的时候，对究竟怎么办公司完全没有认识，只是想体现一下人生价值。到了1988年公司走上一定轨道以后，我就有了更大的想法：成为中国最大的PC公司。当时提出的愿景是办一个长期的、有规模的高技术企业，这个目标在2000年前后就实现了，联想的PC在中国的市场份额已经稳居第一位。现在，我们的愿景是要做一个值得信赖并受人尊重的国际化投资控股公司，以资本为平台，通过价值创造，打造一批领先企业，贡献于中国经济。这个长远目标，就是要把联想办成一个伟大公司。”

    企业的理想要有创新意识,很多企业没有踏准市场的节拍,不是没有创新的能力,而是没有认清创新的潜力。有人认为，现在的日本企业陷入了成功的悖论。进入上个世纪90年代，以数字技术为代表的新技术的成长进入爆发期，世界范围内出现了新技术和新产业的革命。日本企业由于已经拥有的巨大优势，面对新技术和新的产业机会，缺乏投入的勇气和动力，优势惯性让企业处于虽然有隐忧，但经营状况尚好，它们没有强烈的、将自身置之死地而后生的忧患意识，没有推倒重来的战略魄力，总是在不打破既有的业务布局和组织框架下，吸纳一些新的产业因素，以一种近似于贵在参与的心态来玩新的游戏，虽然偶有变革和创新，但都只是停留在维持性、修补性创新的层面，远没有进入到颠覆创新的层次。比如，夏普公司被誉为“液晶之父”，其凭借液晶电视变成了全球一流的彩电企业。他们为了保持技术的领先，不愿意把该项技术拿到低成本国家生产，全部在日本国内生产，在日本的龟山布局了多条液晶面板生产线，结果被企业经营全球化的趋势所淘汰，在国际金融危机中险些破产。可见,暂时的成功也会磨灭企业的理想，企业必须不断升华自己的理想，以“踏准时代的节拍”。■

作者单位 北京市纺织党校

编辑 张 平