■ 文／浙江吉润汽车有限公司
浙江吉润汽车有限公司（以下简称吉润公司）是吉利控股集团帝豪品牌公司的下属子公司，拥有年产15万辆轿车、30万台发动机、60万台变速器的生产能力，2011年，公司实现销售收入超过100亿元。
近年来汽车行业竞争日趋白热化，行业的竞争是技术的竞争、是品质的竞争，更是成本的竞争。
作为汽车四大工艺之一的涂装，历来就是整车制造的成本大户。2007年，浙江吉润汽车有限公司涂装自由舰工厂（以下简称涂装一厂）单台可控制造费用高达595.98元，占公司可控制造费用的50%以上，其中单台能耗301.97元，占公司总能耗的70%左右。因此，公司要控制可控制造成本，重点就是控制涂装的制造成本。 面对严峻的成本形势，涂装一厂创造出一套有特色的成本管理体系，在保证产品质量的前提下，实现单车可控制造成本的大幅下降。
确立管理模式
涂装一厂首创了“八大员”管理模式，并先后成立了成本管理小组、设备TPM小组、元动力小组、质量改善小组、安全小组、现场小组、体系小组、培训小组等八大功能小组，促进涂装成本管理工作的全面提升。 “八大员”管理的特点在于：基本涵盖生产车间的各项管理，同时承担厂部的各项考核指标；以组织形式进行运作，后勤相关岗位负责人担任组长，一线员工担任组员，体现后勤指导一线的管理方针；网络状组织体，使50%的一线员工直接参与厂部管理，进而衍生至全员管理；厂部对功能小组的工作予以肯定和支持，班组长给予协助和配合，通过功能小组活动的顺利开展，带动厂部管理和班组建设。 成本管理小组：由厂部成本管理人员挂帅，各班组成本管理员共同组成的活动小组。成本控制小组承担厂部成本指标，通过对直接成本的操控，来实现成本的自主盈亏。 设备TPM小组：由厂部专业维修部门挂帅，各班组设备管理员组成。设备TPM小组承担厂部停线指标，通过推行全员效率维修，来实现设备的自主保全，通过降低设备故障停线时间及设备维修费用，来间接降低生产成本。 质量改善小组：由厂部技质科质量改善模块负责人挂帅，各班组质量管理员组成。质量改善小组承担厂部质量指标，通过自主保证体系，来实现质量的自主保证，通过QC质量改善、工艺改进，来间接降低质量成本。 元动力小组：由厂部元动力管理员挂帅，各班组元动力管理员组成。元动力小组承担厂部提案指标，通过元动力平台，实现元动力的自主推进，通过全员提案改善及创新，来消除生产过程中的各类浪费。（元动力取自吉利集团李书福董事长的理念，是指企业生存与发展的核心力量。元动力的“元”是指企业的元气，是指企业生命体的力量源泉与核心要素）。 安全小组：由厂部安全员挂帅，各班组安全管理员组成。安全小组承担厂部的安全指标，通过对生产过程的监控，实现安全的自主保障，通过消除安全风险、安全隐患，实现零事故，进而减少安全成本。 现场小组：由厂部现场管理员挂帅，各班组现场管理员组成。现场小组承担厂部的现场指标，通过现场整改、优化，实现现场的自主维护，为员工工作、过程质量等创造良好的环境，减少员工情绪、过程质量波动对成本的不利影响。 体系小组：由厂部体系员挂帅，各班组体系员组成。体系小组承担厂部过程审核等一系列指标，通过对厂部各项管理的过程审核，实现体系的自主检验，通过对其他小组的监督，促进各功能小组的正规化运作及组织绩效提升。 培训小组：由厂部培训员挂帅，各班组培训员组成。培训小组承担厂部培训指标，通过推进自主培训体系，实现培训的自主开展，通过各种形式的培训（全员培训、岗位培训、技能培训、一点式培训、恳谈、指导、教育等），提高全员素质与能力，进而提高厂部综合实力。
提炼控制方法
涂装一厂将成本管理作为厂部建设的核心，吸收业界先进的管理理念，并进行归纳和创新，总结出“四合一”成本管理体系，并借助“八大员”进行展开。 “四”：是指成本控制的四大方法，包括定额管理、成本标准化、实时控制、创新改善。定额管理是成本控制的基础，支撑成本管理体系的运作；成本标准化是成本控制的标尺，为定额管理提供强有力的支持；实时控制是成本控制的核心，贯穿整个成本管理体系；创新改善是成本控制的助推剂，提升成本管理的实效。四大方法相辅相成，缺一不可。 “一”：成本控制的相关管理制度，包括厂部级管理制度、班组级管理制度等。成本管理制度是成本管理体系的灵魂，通过制度实现成本管理的规范化、流程化，采用适时、适当的激励，提高全员参与成本控制的意识和热情。 1.定额管理
以历史经验和数据分析为依据，根据生产的现状，对整体成本和单项成本制定指标。定额成本法是企业为了及时地反映和监督生产费用和成本脱离定额的差异，加强定额管理和成本控制而采用的一种成本计算方法。 ⑴以事前制定的消耗定额、费用定额和定额成本作为降低成本的目标； ⑵在生产费用发生的当时将符合定额的费用和发生的差异分别核算，加强对成本差异的日常核算、分析和控制； ⑶月末在定额成本的基础上加减各种成本差异，计算实际成本，为成本的分析和考核提供数据。 优点：能够加强成本的日常控制，便于进行产品成本的定期分析，有利于提高成本的定额管理水平。 缺点：定额制定工作比较繁琐，如何制定合理的定额有一定的难度；计算工作量较大。 常规的定额管理仅仅涉及到厂部的单一费用定额，致使成本管理往往只停留在厂部，无法深入到产生成本支出的个人。由于没有触及源头，成本控制就容易浮于表面，不能实质性的开展。意识到这一问题后，涂装一厂对定额管理进行了强化，以定额管理为基础，以成本控制为主线，以车间成本管理小组为载体，自上而下三级推进定额管理，以两级管理考核制度为保障，以班组成本自主经营的管理模式为依托，达到定额成本法的最终目的，有效降低车间成本！ 三级定额管理：厂部定额→班组定额→个人定额。 厂部定额就是根据公司下达的成本定额，结合涂装车间各项费用成本的历史数据、现有生产状态及潜力因素，将公司的成本定额指标分解至成本的每一单项费用。 班组定额就是根据车间定额，进行班组内的合理分解，分解的最小单位是班组内的每一项物料。 工位定额就是根据班组定额，进行班组内部分解，分解的最小单位是主要辅料每一位员工使用的数量定额。 2．成本标准化
在成本的使用过程中，由于没有明确的标准，员工在操作过程中随意性过大，致使各类浪费普遍存在。通过成本标准化的实施可以快速提高成本利用率，规范成本的使用，消除成本浪费。 成本标准化是让每一项成本的使用都有规范性的操作标准，不管是新员工还是老员工，都能按照目视化的标准使用成本。成本标准化是现阶段在理论上的最佳方法，但它不是一成不变的，而是随着企业的发展持续完善和提高的。 成本标准化包含能源标准化、物料标准化和管理标准化三大块。 能源标准化主要通过能源开关目视及标准化、能源操作标准化来实现。 能源开关目视及标准化：对所有的能源开关进行目视性标注，主要注明开关对应的设备或设施、开关的启停标准、节能温馨提示、开关责任人等，以此来消除误操作产生的浪费及事故隐患。 能源操作标准化：对各项能源的使用时间、操作步骤、异常处理等进行规范，消除操作不合理、不严谨造成的能源浪费。 对员工的物料使用建立操作标准，以图文形式明确物料在使用过程中的每个步骤、注意点及目标效果，通过对员工宣贯和培训，引导其严格按照操作标准进行使用，进而保证物料的使用到位，提高材料利用率，减少浪费。 对成本管理体系中的每一个成员实施工作标准化，明确成员的职能职责、业务流程、注意事项等，以此提高成员的工作绩效，确保成本管理体系的健康运作。 3．实时控制
即使有了定额管理、成本标准化，但是在实际生产过程中，受到各种因素影响，成本异常波动情况仍会经常发生。因此，过程控制在成本管理体系尤为重要。涂装一厂在成本管理过程中，强调实时控制。 通过日常的检查、记录、统计、结算，在第一时间发现成本使用中存在的异常现象，并即时进行原因分析，制定出解决措施，并在第一时间予以改进，以此将成本使用过程中出现的各类浪费降至最低。
体系建设实施过程
2008年起，涂装开始推进“四合一”成本管理体系，并依托“八大员”管理模式进行展开，由成本管理小组组织推进。 1.定额管理方面
厂部成本管理员依据公司定额，结合各班组成本历史数据，初步划分各班组成本定额； 厂部成本管理员就班组成本定额与班组长、班组成本管理员进行探讨、沟通，确定班组定额； 班组成本管理员依据班组定额，通过对所有岗位的观察分析，将定额分解到每个岗位； 三级定额确立后，激励措施生效，班组成本管理员对员工的日常成本使用进行统计、分析，计算出每个员工的节约情况； 厂部成本管理员对班组的成本使用进行月度统计、分析，计算出班组的节约量，按照一定比例申请给予班组激励； 班组长依据班组成本管理员的分析汇报，将班组成本激励分配到个人； 个人根据节约量享受激励，员工的成本控制积极性迅速提高； 每年初，在厂部定额出台后，均按照以上流程进行推进。 2.成本标准化方面
由厂部成本管理员组织成本管理小组进行成本标准化的编制； 厂部成本管理员梳理成本管理体系中各成员的工作，编制管理标准化； 各班组成本管理员对班组内主要物料、能源编制操作标准化，由班长进行初步审核； 厂部对班组各项成本标准化进行审批，成本标准化生效； 成本标准化张贴到操作工位旁，在日常生产过程中，指导和警示员工按标准化进行操作； 成本标准化纳入新员工培训必须项，通过培训小组进行展开，使新员工尽快掌握成本使用的正确方法，减少此类因素造成的成本浪费； 班组全体员工在生产过程中，发现现有标准化的改善空间，提出改进。 3.实时控制方面
成本管理小组以厂部成本管理小组看板、成本经营管理看板为支撑展开工作，对看板进行定期更新，实行看板拉动管理； 成本管理小组以成本标准化为参照，对各班组进行成本的定期检查与不定期抽查，第一时间将检查结果予以通报，要求立刻整改，并判定是否纳入班组考核，对于表现优秀的，树立标杆，予以表扬； 成本管理小组对班组成本问题整改情况进行跟踪确认，对未整改的，加倍考核； 班组成本管理员对员工成本操作进行日常的班内自检和班组互检，对于员工操作不当的情况，予以教育和指正，必要时向班长寻求支持； 班组成本管理员将自查情况予以班内通报，并记录到自查表中，进行后期跟踪，同时检查情况纳入班组员工绩效考评体系中； 班组成本管理员对班组物料、能源的使用情况进行日常总结、周总结、月度总结，通过数据分析，发现异常情况，及时采取措施进行内部整改； 班组成本管理员重点关注新员工的成本使用情况，及时给予指导，使其能快速掌握控制成本的正确操作方法； 针对班内无法解决的问题，由班组成本管理员向成本管理小组反馈，寻求解决措施； 厂部成本管理员编制厂部能源日报表，利用经验、历史数据，并与能源定额对比，发现能源用量异常情况； 厂部成本管理员就能源异常情况，向上级反映，并探究原因，要求班组加强控制； 厂部成本管理员对物料使用进行阶段性总结，参考物料班组定额，就异常波动，与班组进行沟通，明确原因，要求班组加强控制； 班组就非可控因素造成的成本异常，向厂部成本管理员反馈。 4.创新改善方面
涂装一厂在公司元动力文化的熏陶下，吸收业界的各类创新成果，挖掘所有员工的智慧，通过不断的改善，有效地降低制造成本。 2009年，涂装一厂全年实施员工提案5106份。2010年，实施的有效员工提案总数上升到6644份。2011年，车间内已形成了“节能降耗，全员关注”，改善工作得到了进一步的发展。 另外，公司投入资金进行设备改造，并通过质量改善、工艺改进、材料优化等手段，大幅度降低能耗物耗，提升工艺质量。 涂装一厂借鉴QC质量改善方法，首创了成本攻关项目平台，建立攻关小组，通过后勤与一线的团结合作，有效降低生产成本。 （1）以反浪费为主题，充分体现管理降成本的重要性； （2）以团队运作为主线，带动班组项目管理能力； （3）以生产一线为主体，彰显全员参与的理念； （4）以标准化操作为基础，通过攻关得到固化； 2010年，涂装一厂通过成本攻关项目平台的运作，实现闭环项目4个，创造经济效益114.94万元。2011年，实现闭环项目5个，创造经济效益158.88万元。 自推进“四合一”成本管理体系后，在能源价格飞涨的不利形势下，单车可控制造费用逐年下降，效益显著。2010年11月，浙江吉润汽车有限公司涂装二厂开始逐步导入“四合一”成本管理体系，并迅速收到成效。体系投入仅半年时间，涂装帝豪产品单车可控制造费用便较上年同期下降31.33%。2011年5月开始，“四合一”成本管理创新体系在浙江吉润汽车有限公司进行全面推广和普及，取得立竿见影的效果。■
编辑 郭学军 |
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