■ 文／陈小燕 王荣华
HSE公司是H公司在中国和亚太区的汽车电子研发和制造中心。公司成立于1996年，并于2006年成为H公司在上海的全资子公司，目前员工人数超过1100名，其中有超过200名的工程师专门从事设计和研发。
H公司的产品关注于各种车身电子及部件，其特殊优势就在于长期积累的专业知识和照明、电子设备和售后三个核心业务的协同作用。H公司每年为全球提供超过3000万只的遥控钥匙和超过1700万套的油门踏板传感器。公司一直争做汽车业一流的行业伙伴，并且其使命就在于为客户提供满足其需求的具有创新性的产品与服务。
H公司1982年与中国通过技术许可协议的形式在中国开展业务，1996年在上海设立了合资企业，用于生产汽车照明系统，这表明了H公司对于中国市场前景的认可。2006年，实现HSE公司的完全控股。公司正处于日益发展壮大时期，为了在汽车市场上赢得更好的竞争力，HSE公司引进了先进的管理思想，在公司范围内推行精益生产的思想，并且有LP的专家，帮助监督实施这一理念，使公司得到持续改善。
HSE公司精益生产的发展及现状
作为汽车零配件供应商的HSE公司，为了能够减少浪费，更好的实现生产过程中的优化，引入了精益生产的观念，并且在全公司范围内实施，减少了浪费，提高了自身的效益。在逐渐的探索和适应后，HSE公司的精益生产体系已初成模型。其大体结构如图1。 HSE公司的精益生产体系主要是以客户需求为中心、5S现场管理、全员参与的改善与合理化活动为基础，通过质量、成本和时间三个目标的实现，消除一切浪费，利用拉动式生产、准时化生产（JIT）和单件流的手段提高生产率，进而提高企业的竞争力。 1.HSE公司精益生产的基础
HSE的使命就在于为客户提供满足其需求的具有创新性的产品与服务。因此，客户的需求就是企业生产的动力和目标，并且根据这个需求，企业不断进行改善和创新，争取最大限度地为客户创造价值。 现场改善可以理解为现场管理优化，运用现场管理的手法对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善。“5S”现场管理，要不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，并逐步循环和提高。 精益生产的实施必须充分发挥人的作用，实现全员参与，上下一心，把消除浪费，提高效率作为自己的宗旨，并很好的运用于自己的工作习惯中，合理的改善生产流程，实现流程的优化。 2.三大目标的实施
保证质量是实施精益生产的前提条件。减少浪费，提高效率都必须建立在这个基础之上。而全面质量管理（Total Quality Management）就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。TQM的目标是实现零缺陷、零库存，减少产品不合格率。HSE公司虽然对产品质量有严格的要求，但还未做到全员参与，全过程控制，需要做一定的改进和调整。 控制成本几乎是每个企业都想要实现的目标，从精益生产的角度来看，HSE公司实现了生产的自动化，减少了生产中人为操作的因素，从而大大提高了生产率，也减少了生产中因人为因素而造成的不合格产品。设备布置的合理化能够减少后工序频繁领取零部件的成本，其中包括运输、时间成本等。HSE公司设备的布置都是按照项目生产线来安排位置，将同一条生产线的设备都安排在一定的区域内，其中还考虑人力工程的因素等，使得员工能够发挥更好的工作效率。 HSE的时间目标是通过生产均衡化和作业标准化来实现的。丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产，要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。这种多品种小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。 3. 提高效率的手段
拉动式生产(Pull Production)是以最终用户的需求为生产起点；强调物流平衡，追求零库存；组织生产线依靠看板的形式；生产中节拍可由人工干预，控制；由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上由各单元自己完成。 准时化生产(Just In Time，JIT)就是“在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品”。准时化对实施精益生产是极其重要的，准时化包括以下几个要点：减少准备时间、小批量生产、缩短生产周期、均衡混流生产、看板生产、生产的自动化、生产的均衡化、生产的柔性化、生产的流畅化。 单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。通过单件流的方式，可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少。同时减少放置、堆积、移动、整列等物料转移的浪费，以此来提升生产效率。
HSE公司精益生产的问题分析
1.对精益思想的宣传力度不够
HSE公司虽然一直在公司内部推行精益生产的思想，但未能做到全员参与，基本上都是公司的专家、领导和骨干员工在推行精益思想、有精益生产的观念、工作中注意减少浪费、规划自己的行为。绝大多数员工还没有很好的精益生产的观念，只是服从领导的命令。 2.没能建立有效的反馈机制
由于对精益思想的宣传力度不够，很多员工并不了解精益生产的观念，特别是在一线操作的员工。这样他们就不会想到怎么改善生产环节，优化流程，就不会有好的改善建议。加上公司没有建立一个好的员工和领导沟通的反馈机制，也没有相应的奖励措施，很多好的建议就不能够及时有效的传达上来。 3.生产中仍有较多人为因素
虽然公司对产品质量一直严格把关，从物料的入库到出库经过多重测试、检验，但是生产过程中还是会出现一些问题。这些问题大多是由于人工的疏忽、大意导致的。想要进一步提高质量，减少产品不合格率，减少生产中的人为因素导致的产品问题，就必须加强精益思想的宣传，员工增强质量意识。■
作者单位 上海海事大学
栏目主编 吕宏胜
HSE公司实施精益生产的改进建议
针对HSE公司精益生产的发展现状和存在的一些问题，提出以下改进建议。 在公司内部加大宣传力度，在办公室、车间、仓库都张贴精益生产思想，标明八大浪费，让精益思想深入人心。同时，安排一些培训，从上级开始，慢慢往下推行，实行一个带一个的方法，争取全员参与。当然，培训的成本相对较高，这就需要减小员工的流动率，特别是基层人员，可以通过调高福利待遇，宣传企业文化，增加员工的工作责任感来实现。最终，能够将精益生产的观念灌输到每个员工的心中，随着时间的推移，改善的效果一定会日益显现出来。 在对精益生产很好的宣传的基础上，员工会基本掌握精益理念，注意在工作中减少浪费、注重效益。而有效的沟通渠道可以促使每个员工与上级和同事良好沟通，提出工作环境和流程的建议，这也能够培养出多技能员工。 对于生产中因人为因素而造成的一些质量问题，可以对生产过程进行规范化标准化，这里不仅是工艺流程的规范，还有设备操作的规范，让员工严格执行标准作业模式，提高效率，减少操作失误，并且培养员工的质量意识，使得质量观念深入人心。 现场改善可以理解为现场管理优化，运用现场管理的手法对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善。目前HSE公司已经在办公室、厂区、仓库等地利用5s合理有效的进行协调和控制，每周都会拍有不合格布置的照片，但有些员工似乎还是会有不合格、不规范的现象发生。因此，必须加强对资金、人和设备的管理，并且持之以恒，持续改善。 |
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