■ 文/奚哲伟
在上个世纪末，我国凭借人口红利，在劳动密集型生产活动中表现不凡。同时，第三产业逐渐兴起，国内各类企业如雨后春笋，蓬勃发展。然而在快速发展过程中，过剩的劳动力逐渐被吸收，庞大的消费市场逐渐趋于饱和。原本稳定供需的产品开始呈现出周期性淡旺季交替，工人的工作量开始呈现峰谷交替。例如，快递业在节日期间的爆仓，礼品制造，家电生产，甚至在部分农产品、零售业等非制造行业中都存在市场周期性波动。同时企业内部的办公活动也并非匀质的，如财务在月底、年底的工作高峰，采购、企划在旺季的繁重任务等。
虽然市场及外部环境在迅速的变化之中，但是企业组织却要求相对稳定，包括人员、组织结构与组织文化。这样矛盾就产生了，如何在相对稳定的组织中适应周期变化的外部环境，高效地运营（不仅是生产），并且充分发挥每一个个体的积极性与优势。这些问题能否解决，将决定着企业经营的成败。
一、案例：千纸鹤任务
让我们通过一个例子来更加充分认识波峰理论在应对与解决这些问题所带来的好处。 老师布置一个5人小组以高效的方式生产1000只千纸鹤。这看似一个活动，实际上它包含了经营活动中的基本要素（如表1）。
首先，把工作分成四部分：对折（预处理）→（过程处理1）→（过程处理2）→展开翅膀（完成处理） 不难发现，在预处理与完成步骤中任务相对专业性低，相当于在企业中最初信息（数据、原料、文件）处理是简单的，多数人可以高效完成。而最后一步（或者最后几步中总可分解出）存在相对专业性低的任务，多数人可胜任。 接下来5个人一起进行预处理，形成适量预处理半成品峰值后让其中最擅长第二步的3个人进行过程处理1，这样峰过渡到了过程处理1，再从前两步中抽最擅长过程处理2的3个人再使峰继续推进。最后，前面步骤逐渐完成，人员全部调到完成处理中去。全部产品完成。 峰：只通过全体工作人员预处理产生的半成品流（信息流），由管理者控制。 峰速度：集中生产中的关键步骤（随进度变化）的完成速度。 全效生产：全部工作人员发挥个人优势（不止一项）进行生产。 启动时间：开始工作到产生峰（开始全效生产），所耗时间。
二、波峰理论的实施过程
1.任务接收与分析。分析工作的结构，根据现有工作条件及人员能力，对工作进行分解组合。使工作（或者部分工作）可以低成本地轮换。 2.峰值确认与计划制定。根据企业负荷（半成品储存、转移），风险控制能力，峰速度及人员能力差别，对峰值进行计算。并且根据工作人员的个人优势计划工作调度，一般来说工作调度的速度应该略小于峰速度，否则容易产生人员闲置在峰到达之前。 企业的负荷能力越高，风险控制越合理，峰速度越快，人员优势差别越大，峰可以设定得越高。 3.峰启动。全体人员参与预处理，管理焦点在预处理阶段。 4.峰推动。人员调度，按照计划进行。始终保证最优势的人员在进行峰所在的工作，同时使每一个工作人员更多参与全过程，增强全局意识，提升工作积极性。质量管理的重点始终在峰所在的工作上。 5.完成处理。随着先前工作的陆续结束，人员逐渐转移到完成处理上。 6.反馈与考核。在本次任务处理中，各人员的优势表现做反馈，供下次任务分配参考。对工作人员，管理人员进行绩效考核。 工作人员考核标准：在所参与的优势生产中所体现的效率与同样进行优势生产的同事进行比较，对最优者进行奖励，可以使其所擅长的方面，得到专业化体现。 管理人员考核标准：是否有人员闲置，峰是否停滞，质量管理是否存在问题（见表2）。
总保证了最优势的人员在峰运行的工作上，使得总的运行效率（峰速度）保持最高。 管理人员总把精力放在管理人和关键工作（峰）上，在制定计划时重视全局，而在实际工作中着眼局部。 绩效考核既是实际工作结果，也是工作人员的最佳表现。同时绩效有可比性，确保了相对公平，有利于在工作中激发员工的优势。 员工通过工作轮换，首先可以更好地了解企业，增强归属感，提高工作积极性；其次，工作扩大化可以激发员工对所参与工作领域的学习；再次，在各工作中参与协调，培养领导能力。 除了峰以外其他工作仍有进行，每个人都可以避开自己不擅长的工作。 总之，波峰理论的优势来自于人与流程的有机结合。波峰理论不局限于传统意义上的工作扩大化，是一种有选择性的优势扩大化。
三、波峰理论的实践应用
现在已经有越来越多的企业开始灵活地将人与流程结合在一起了。例如，在“11.11”抢购潮期间快递企业所呈现出来的工作方式，就和波峰理论极为相似。 在电视采访中我们不难发现，很多快递公司的白领员工也参与到了揽收、处理、派发货物的工作中去。事实上这是应对突然业务激增的本能，当然波峰理论从更加科学的角度进行了分析。新调配来的白领员若不擅长这些任务，就应该安排在非峰所在的任务，而换相对擅长的工人处理峰工作。还有经理在管理过程中是否重视峰的运行与管理，很多时候我们提到的爆仓现象，实质上是峰运行停滞，这很大可能是管理者在关注全局运营，而非峰。正是管理重点的偏差造成了工作的无效。这里要重申，只有预处理产生峰，市场旺季只能提高常产量。在波峰理论中，只要合理的调整人员，控制峰速度，同时将管理重点放在峰上，就可以实现工作最高效运行。 同样，在行政办公中波峰理论仍然可用。由于信息技术的普及，工作轮换很多情况是在电脑上对不同任务的处理，成本是很低的。如策划撰写，它涉及人力安排、物料、预算等等，可以视为一个行政办公工作，暂且引以为例。很多时候，这样的工作效率极低。有时按流程分组，轮到工作的组往往很忙，而且对上一步骤的低效（如催促该部分物料安排）不满，而工作结束后便仿佛脱离组织。有时按项目（类似事业部）分组，各组往往对于目标莫衷一是，问题常出在最后的策划汇总。然而，如果采取波峰理论，情况将大不相同。管理者总把管理重点放在峰任务上，确保充足的优势员工在工作，同时保证峰的运行，即保证与峰有关的原材料（例如上文提到的该部分的物料安排而非全部物料安排）。这样工作中总保证全效生产，人员积极性被充分调动。
四、波峰理论的注意事项
任务的分解组合：要注意度的把握。分解组合的目标是低成本的工作轮调，但若分解过细，则步骤过于繁琐，人员调度过于频繁，是不合理的。同样，若分解太粗略，则个人优势将变小，调动将变得无意义。 峰值的控制：若过低则无意义，人员的优势无法发挥。若过高则对企业的风险控制有很大考验；同时对人员能力有很大考验，一方面是管理人员能否控制，另一方面，工作人员是否有能力保证合适的峰速度。这些都要以企业实际情况而定。 每一个理论都存在局限性，波峰理论也不例外。波峰理论的前提是低成本的工作轮调，这里的成本是机会成本，意味着不可以机器设备的闲置为代价。但波峰理论也有很强的灵活性，即使某些工作生产任务涉及大型设备，只要全部工作中的部分可以实现条件，那么仍然可以实现该部分的最高效。
波峰理论为我们认识人与流程的权变关系提供了启示。既不是流程控制着人，安排人的工作，也不是传统的因人设岗。而是将人的优势部分（每个人不同）与流程的关键部分（峰——随进度变化）有机结合，实现最高效的工作。■ 作者单位 武汉大学
栏目主编 程丹丹 |
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