■ 文/赖月云
一、 需求价值圈模型的提出
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，将供应链、制造商、分销商和客户依次联系起来。它只注重内部联系，灵活性较差，仅限于点到点的集成。在这种模式下，供应链上下游的博弈关系很容易导致供应链中的某个环节的失灵或断裂，继而导致整个供应链的崩溃。
在模块化市场环境下，传统的供应链管理模式逐渐失去了它的先进性，取而代之的则是一个在战略上紧密联系的、多赢的、有机运作的生态系统管理模式。这个生态系统本文称之为需求价值圈，它是以客户需求价值的满足为动力，由一个起着整体设计和协调作用的功能模块将产业链上必需的功能模块：产品设计、原材料供应、组装、物流、分销、服务等有机地组合在一起，形成一个有任务时随时组合，无任务时各自分离，运作起来极为高效的企业集合体。我们把这个起总体协调作用的功能模块称为需求价值圈的协调功能模块。其他各个功能模块只有在取得协调功能模块的同意后方可进入需求价值圈，并且只有在与需求价值圈中的其它模块进行同步的、高效的、有机的合作后，才能为这个需求价值圈对应的最终顾客所需价值的实现贡献力量。企业间的这种新型关系和顾客价值的实现过程中各模块付出的成本和创造的价值都可以用需求价值圈模型表示，如图1。
二、企业面临的竞争力量分析
模块化市场环境下,需求价值圈中企业的战略会受到两个方面的竞争力量的影响：企业所处的需求价值圈圈内的力量和圈外的力量，前者包含协调者、其他成员模块、顾客三种力量，后者包含（如图2）具有类似客户的需求价值圈、需求价值圈圈内相同功能提供者A1（同行）、潜在进入者A2、功能替代者A3、互补功能提供者A4五种力量。前者合作多于竞争，而后者竞争多于合作。假设一个企业（A）只提供一个功能模块且一个模块由一个企业来提供，八种竞争力量的分析图如图2。
三、企业的战略选择
模块化的市场环境要求管理者在两种主要的战略中选择。企业可以作为需求价值圈的整体设计者、协调者参与竞争，制定标准、设计规则；企业也可以作为需求价值圈中的一个普通功能模块，遵循需求价值圈的运作规则来参与竞争。在这样的两种选择下，企业面临的竞争力量的来源和强度不一样，他们的战略也应该表现不同。 （一）需求价值圈中协调者的战略选择
作为需求价值圈的整体设计师、协调者，拥有丰厚的报酬，因此，是企业家们极力追求的目标。 1.争当协调者战略
作为协调者，获利比较高，因其可以分享本应属于其他模块的利益。如品牌拥有者之所以有获得超额利润的权利，是因为他是整个需求价值圈的协调者。 如今，只要能够熟练运用网络，并且善于发现和组织资源，那么任何人都可能成为协调模块的提供者。比如自助旅游。旅游者就是顾客本身，旅游者的旅游需求构成了需求圈，需求圈的大小是按照如果所有行程都交由旅行社安排情况下，旅游者愿意支付的价格决定的。这种情况下，旅行社是需求价值圈的协调者，而旅游者仅仅是顾客。旅游者支付的费用中，包括了各种服务提供者支付给旅游公司的折扣。 但是，如果旅游者在旅行出发前通过查询网站，获知景点信息，选择旅游路线，并组织朋友们合租汽车，打电话或通过网络预定房间，然后出发旅游。在旅途过程中，旅游者可以通过各种途径来完成自我服务。这一个完整的价值创造过程，旅游者始终充当了协调者的角色。如果各种服务提供商给自助旅游者提供同样多的折扣，那么旅游者选择自助旅游是很理性的。因为，自助旅游者实际支付的费用比旅行社要低很多，相当于自助旅游者因自己承担了组织和协调功能而获得了利益。 旅游需求是一项通过比较简单的过程就可以满足的，换作某个企业来协调一系列的企业活动，高效运作后满足客户对某个产品的需求就不是那么容易了。这个企业需要具有一定的能力来发现需求，并说服其他企业加入，通过制定大家都同意的规则来协调整个过程。 协调功能模块能够获得超额的利润已是不争的现实。如耐克公司是它整合的需求价值圈中的设计和营销两个模块的提供者，它同时也是整个需求价值圈的协调者，能获得因协调功能提供而带来的净利润之外，还利用了它的核心地位获取了市场价格与内部协议价格的差额利润。 因为协调者能够争取到更多的利润，而且能掌握整个需求价值圈成员的动向，对维护自己建立的品牌是强有利的保证，因此，企业争当协调者是明智的选择。 2.关注客户寻找需求战略
协调者必须关注客户的价值实现过程，发现新的适合自己圈子能力或是通过再整合能够完成价值创造的客户需求。只有不断有新需求发现，才能给已经形成信任关系的合作者们更多的合作机会，并进一步巩固自己作为组织者的中心角色，巩固成员的合作意愿。同时也可能会形成新的合作圈子，扩大自身企业的影响范围，实现持续盈利性成长。 3.控制核心模块，帮助非核心模块战略
随着模块化竞争的越演越烈，企业开始注重集中精力培养自己的核心竞争力即关键功能模块的能力，而把一些非核心的模块外包，让其他企业来承担。作为需求价值圈的协调者，如果在最优的成本范围内找不到能力合适的功能模块，就会求其次，选择那些不一定拥有最好的管理技术或创新技术的企业来做圈中的成员。但是，他们不可能容忍这样低效率的企业一直处在自己辛苦创建的需求价值圈中，他们会想办法帮助这些企业，使他们持续改进，适应能力需求，并成为长期伙伴。接受这种帮助的企业往往对这个协调者的忠诚度，即对这个需求价值圈的忠诚度会提高。他们会在改进的同时对整个需求价值圈的价值创造更关心，并不断提出新建议。这种建议不一定是直接能提高自己企业收益的，但是却对整个价值圈有好处。 这样，需求价值圈中的成员都以这个圈为自己的家，他们将会把其他具有类似顾客需求的价值圈作为自己的主要竞争力量来看待；所有需求价值圈内的成员不再把注意力放在如何与其他成员“分饼”的问题上，而是会考虑如何与合作伙伴共同把现有的“饼”做大，或是另外制作新“饼”的问题上。 4.重新组合战略
作为协调者，整合资源，提高效率是其所扮演的重要角色。协调者有义务让所有的成员都获益，同时也让自己争取到更多的利益。于是他就有权力剔除那些低效率，影响整个价值创造效率的模块，寻找新的高效率模块，并制定新的规则。因此，协调者可以根据市场上出现的新技术、新方法不断调整需求价值圈中的模块组成，使自己整合的需求价值圈有更强的竞争力。 5.让客户参与价值创造战略
在模块化的竞争环境中，公司战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色，即需求价值圈中的不同模块，他们通过共同合作来创造价值。他们的潜在战略目标是在自己所处的需求价值圈的总能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。在这个改进的过程中，将需求价值圈中的某些功能模块让客户自己来完成，让客户也参与到价值的创造过程中来是一个非常不错的选择。 如宜家把从商店到家里的搬运过程和拼装过程让最终顾客自己来完成。顾客本身也是产品总价值创造的参与者。而顾客的这种参与的结果是他们履行这两个功能模块带来的利润分成，即最后支付的价格的减少。这样，顾客同时也是功能模块的提供者，他与整个需求价值圈中其他成员之间的竞争减少，合作增多。而协调者为整个需求价值圈付出的协调成本也将大大降低。 但是，这种战略的应用有一个前提，就是顾客乐意自己来承担这些功能模块的提供任务。因此，作为协调者一定要细心去分析顾客的不同需求。
（二）需求价值圈中非协调模块的战略选择
作为需求价值圈中的非协调模块，为了有更多的机会服务最终顾客，并为自己争取更多的利润，他们可以有以下几种战略选择。 1.品牌加强战略
品牌战略对每一个功能模块来说都是非常重要的，此时需要功能模块的拥有企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、去维护，提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强市场竞争能力。这个竞争力强的表现为它能进入更多不同的需求价值圈，或是它所处的需求价值圈提供较强的市场竞争力。若企业所拥有的核心功能在交换市场没有知名度，没有竞争优势时，这个企业就可能得不到需求价值圈的青睐。若此局面长期不能得到有效解决，该企业就有被市场淘汰出局的危险。 2.单元模块与多元模块战略
单元模块战略与多元模块战略，即在需求价值圈中提供一个功能模块还是多个功能模块的战略。 对于中小型企业来说，因为没有足够的能力和资源，所以不适合去发展多项功能模块，其资源、能力有限往往吸引不了需求价值圈的注意，即使好不容易挤进了某个需求价值圈也会因为效率低而被淘汰出局。 单元模块战略能使单元功能的小企业变成某项功能的专家，并逐渐扩大规模，甚至发展成跨国大公司。例如，UPS以遍布世界各地的网络及快速送达和即时跟踪货物等特点进入不同的需求价值圈，已经成为许多大公司组织的需求价值圈中不可缺少的一员。这些企业的共同特点是：他们是这一模块的专家，能够吸引各种需求价值圈协调者的注意，能够同时进入多个需用到这个模块的需求价值圈中，因此，他们获得的订单量很大，他们的生产规模也相当庞大，形成了这一功能领域的品牌形象。 多元功能模块战略分为两种情况：其一，企业本身是协调模块的提供者，但在整个产品价值创造过程所需的多种功能中，企业保留两种或两种以上的功能作为其核心功能，如耐克公司在运动鞋的经营中，它是协调功能的提供者，同时，它又以产品设计和市场营销两项功能作为其核心功能。其他非核心功能都由其他公司提供；其二，不是处于协调者角色的功能模块，它们可能是某一功能提供方面的专家，但是想在这个需求价值圈中获得更多话语权、分享更多利润，因此它们会希望拥有更多的模块。这和很多企业向一体化经营方向发展是同样的道理。
3.功能创新战略
功能创新包括两方面内容：一方面，随着科学技术的发展，各种功能模块也需要不断的创新。例如，信息技术的发展要求提供更为符合客户个性的产品设计功能。于是，原来只是通过工程师们自己的思路来设计产品的模式发生了变化，客户可以和设计师们一道设计产品，共同讨论设计方案。另一方面，开发、增加需求价值圈所需的新功能。例如，在传统的家庭装修过程中，没有出现过家庭装修顾问这一职业。而现在由于人们的质量意识，审美观念都在发生变化，在装修过程中加入了新的功能模块，即装修顾问。这种全新的功能提供将为整个需求价值圈带来了丰厚的利润。■
参考文献
[1] Fisher Marshall L., What is the Right Supply Chain for your product?, Harvard Business Review[J],March-April 1997
[2] [美] 丹尼尔 A·雷恩，管理思想的演变[M]，北京：中国社会科学出版社，2000年
[3] [美] 亨利·明茨伯格等，战略历程：纵观战略管理学派[M]，中文版，北京：机械工业出版社，2002年
[4] 郑健壮、赖月云，基于供应链合作关系条件下的企业竞争力量的分析[J]，2006.01
作者单位 杭州职业技术学院
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