■ 文/吴英琦

 

    [他说：自己是一个爱做梦的人，更是一个为梦想不懈奋进的人。于中赤心中始终有梦，并将自己“责任、创新、求实、成事”的追梦理念深深植入任职企业，带领着团队一次次树立梦想、一次实现目标，不知疲倦地向远方追求，演绎着一路成功、一路精彩。]

 

    2004年3月，于中赤辞去哈尔滨某大型民营企业集团副总裁职位，受中国兵器工业集团聘任，出任吉林东光集团有限公司总经理。当时的东光集团是机制落后、社会化负担沉重的老国企。由于占企业收入95%以上的主业汽车零部件产品结构单一、技术低端、市场开拓难，导致企业在外资企业合围、竞争激烈的市场中连续几年不知所从。特别是2003年下半年以来，中国汽车行业出现井喷后低位调整，更使东光集团雪上加霜，下属公司间难以融合、员工思想动荡。于中赤临危受命后就在这里扎下了根，情深执着地将这里作为事业的新舞台。九年来，他带领企业变革机制、调整产业、创新技术、深化管理、开拓市场，走出了一条兴企强企之路。

    如今，东光集团彻底改变了老国企的作法和面貌，建立了规模化发展、市场化运营、集团化管理的企业体制、机制；建成了东北地区唯一国家认定汽车零部件企业技术中心，年均立项开发新产品100多种，既支撑了当期经营，也储备了长期发展动力；企业汽车零部件产品由3种增加到12种，主产品覆盖国内同类产品市场26%以上，实现为通用、大众等国外大型汽车企业配套，企业收入规模由5亿多元增至2011年底的50亿元，年平均增长33%，经营利润由600多万元增至2.1亿元、年平均增长56%，企业资产总额由10亿多元增至35亿多元、年平均增长16%。于中赤领导企业实现了企业战略地位、技术地位、市场地位跨越提升，自信地确立了“十二五”末期建成汽车零部件百亿集团的战略目标。他个人也先后被评为中国汽车工业改革开放三十年杰出人物、长春市和吉林省特等劳动模范、全国劳动模范，东光集团先后被授予首届吉林省管理创新奖、吉林省和全国“五一”劳动奖状、中央企业先进集体、全国企业文化建设先进单位等。

 

    于中赤上任后，充分进行企业调研，结合以前在民营企业工作的经验，认为制约企业快速发展的根本桎梏是落后的人力资源管理机制。为此，他要求将“责任、创新、求实、成事”作为企业精神进行广泛宣贯，下决心在东光集团建立一种完全与时代契合、完全市场化的能够形成“责任、创新、求实、成事”管理氛围的新型机制，将老国企变成新国企。这是他上任东光集团的第一个梦想。

    “领导人员是决定一切的关键”。他到企业的“第一把火”就“烧”向了各级领导人员——实施领导人员市场化聘任、竞争上岗、队伍重建。他首次在东光集团引入市场化竞争机制，变相马为赛马，彻底改变了传统的管理层任用模式。通过报名自荐、竞聘演讲、群众投票、组织审核、任前公示、三个月试用、跟踪考核、末位淘汰等一系列行之有效的措施，确保员工人人有机会参与竞争，人人有机会在平等竞争中脱颖而出。经过两年的努力，组织了近10次大型公开竞聘会和若干小型竞聘会，完成了所有中层以上领导人员竞聘调整。所有普通员工也通过竞聘上岗，一夜之间全员下岗参加竞聘，人力资源部门有条不紊组织、快速完成，企业多年沿袭的用工制度也被彻底打破。在于中赤的努力下，“人才是第一资源，成事是第一标准”、“上岗靠能力，薪酬靠业绩”的人才理念和分配观成为全员共识。此后又建立了各类领导人才、专业人才成长通道，使各类人才倍感在东光集团有希望、有前途，而以更大的激情工作。 

    于中赤通过建立市场化竞争机制、市场化招聘机制，在阳光下实现了人力资源优化配置，真正做到人尽其才。为保证新的用人机制长期稳定发挥作用，于中赤聘用专业人力资源管理公司，帮助咨询设计了工资和绩效管理新模式、岗位适应度评价实施方案等，建立了以岗位、贡献、价值、公平为导向的绩效考核与分配办法。同时，还建立了战略目标责任管理机制，每年按企业战略要求确定一年的经营、管理指标和重点工作，落实到各级人员的责任书中，从上到下将每个人应承担的工作都纳入到绩效考核和岗位适应度评价中，使企业战略得到细化分解和执行，全方位形成了“人人是战略实施主体”、“人人担责任、人人扛指标、人人被考核”局面。新分配机制对建立竞争型用人长效机制起到了支撑作用。转变机制为企业发展注入了无限生机和活力，企业腾飞有了良好的开局，东光集团因此被媒体称为现代新型国企。

 

    2004年时，东光集团拥有与产品经营无关的社会职能部门、服务机构和三产小公司20多个，每年需向其补贴5000多万元，成为企业的沉重负担。于中赤大刀阔斧实施了主辅分离、剥离企业办社会，在不到三年时间里就将上述单位、部门实行了改制、剥离，使其与企业彻底脱离关系，进入相关企业或行业管理部门实行专业化发展。之后，于中赤又本着精干主业的思想，清理了主业中发展前景不好、资源配置不上的非核心业务板块，优化了产业结构、产品结构和资产结构，使企业可以更好地集中精力和资源发展主业。

    在竞争激烈的汽车零部件市场中求生存，不具备规模就难以发展，做大企业规模是于中赤上任东光集团后的第二个梦想。为此他提出“胸怀决定规模，规模决定地位，地位决定企业发展空间”，要求企业的产品经营收入每年必须增长20%、利润必须增长20%以上。为了促规模，他在分子公司中实行了按现有规模确定发展速度，对发展速度实施考核的管理办法，鼓励企业实施加速发展、倍增发展计划。

    但仅靠产品科研和市场扩展壮大规模，在现有科研能力和市场能力下显然不现实。为此，于中赤和领导班子又提出了产品经营和资本运营相互促进、并举发展的战略。几年来，东光集团连续收购了5个企业，使汽车核心零部件产品由原来的3种增加到12种，形成了模块化、系统化供货能力，产品覆盖了国内各主要汽车企业并占据了供应链核心位置，构建了新的战略发展格局。其中，制动器、离合器、飞轮总成稳居全国市场占有率第一。全面开拓欧美日韩俄市场，国际市场收入快速增加。资本经营已成为东光集团发展的一大特色，更是企业快速实施产业、产品结构调整的有效途径。目前，重组企业收入已占东光集团产品收入的60%，有效推进了产品经营和内涵式高效发展，做大企业规模的梦想初步成为现实。

 

    创新能力的高低强弱决定企业的发展能力和发展质量，建立创新型企业是于中赤实现百亿梦想的重要手段。他坚持面对一项工作或面对一种困难时，一定要“换一种思路想问题，换一种方法做事情”，并将这一理念固定为企业的创新文化。他领导东光集团以来的历程，就是不断推动技术创新、管理创新和体制创新的历程，创新给企业带来崭新的精神面貌、源源不断的经济效益和强大的发展后劲。

    将技术创新作为企业发展根本驱动力。于中赤认为中国汽车及零部件产业发展“大而不强”，其中重要的问题就是创新能力不足。为此他将技术创新纳入企业发展战略进行统一规划和管理。他带领企业申报了国家认定企业技术中心，亲自指导项目建设、参与资料准备，亲自率技术团队进京参加审核答辩，阐述了自己的科技创新梦和汽车梦，打动了在场的专家、学者，东光集团汽车零部件研发中心终于被认定为国家级企业技术中心，这一年企业还被批准成立了一个博士后科研工作站。他在企业建设了“内引外联”型科研开发新体系，广泛与国内外科研机构、院校、重点主机厂、专家建立联系和合作，引智引技引人，充分利用“外脑”提高企业创新能力。他还要求企业每年必须拿出销售收入3%以上的资金为技术创新提供保障。在他强力推动下，企业实施了一大批重大前端科研项目，在新型汽车零部件、航相机等高新技术领域相继取得了一系列具有国内领先水平和世界水平的技术创新成果，部分新产品填补了国家空白或列入国家级新产品计划。近年来，东光集团年均立项新产品100多种，新产品收入贡献率由2005年的22%增长到2011年的32%，企业技术积淀和技术底蕴日益深厚，初步形成了科技引领发展的格局。到2012年底共有150项技术专利获得授权，企业成为汽车离合器、制动器行业标准起草单位。

    以管理创新提升企业发展质量、提升企业发展效益。为了避免单纯追求规模速度的倾向，使企业实现“又大又强又优”，于中赤又提出了“建设有效益规模”。管理层每年都紧扣市场形势和企业发展需要，用创新思维研究新一年的经营举措，先后推行了目标责任制、个性化管理、短板考核、双对标管理、EVA管理、全面风险管理、按分子公司规模分级设定发展速度及考核办法等，建立科学的经营管理指标体系和经营质量评价体系。2007年，于中赤认真分析了全球经济和汽车产业发展趋势，借鉴国际大公司管理、发展方式，提出“推进精益化管理，建设有效益规模”，目前东光集团已经形成了自己独有的精益管理体系。五年来，用精益方法改造了83条生产线，所有新线建设全部采用精益模式，实现了生产要素、工艺路线的优化组合。精益管理渗入企业管理各环节，全员实施现场5S、TPS改善、合理化建议和持续改善，形成了“人人参与改善，事事追求提高”的深厚精益文化。大力推进了目标成本管理，从过去不敢想不可能的地方降消耗、挖利润，最大限度地挖掘了内部潜力，对材料成本的计算控制达到以元角为单位，年均降成本5000多万元，实现了成本费用大“瘦身”，有效提升了企业抗击风险的能力。五年来，生产效率比2007年提高30%，获利能力比2007年增长15倍，企业管理更加科学、规范、严谨、精细，企业素质得到了全面提升。

    建立战略管控型集团化分层管理体制。随着资本运营的不断实施，集团规模的不断扩大，不同产权、不同地域、不同发展背景的企业陆续进入东光集团，管理覆盖面和管理难度加大，原有管理模式已不适应变化的环境。2006年起，于中赤开始带领企业探索建立集团型企业管控体制，几经尝试，确定战略管控型集团化分层管理体制，主要特征是：清晰界定集团和分子公司各自的权力和责任界限，突出分子公司市场主体地位，强化总部战略统领功能，有效提升企业整体协同性和竞争力，保证企业经济运行质量和效率，做到“管而不死，放而不乱”，既有高度协同、统一的集团战略意志，又有分子公司独立自主、机动灵活的经营策略，实现了全集团多方面资源共享，为东光集团发展能力最大化提供了体制保证。

 

    企业文化是企业的灵魂。在企业管理发展的过程中，于中赤始终高度重视企业文化建设，在发展管理的各个阶段都及时植入相应的文化基因，逐步打造形成了以“责任、创新、求实、成事”为企业精神、以实用为特征的企业文化理念体系，建立了东光人共同的价值取向和行为准则，为东光集团发展提供了不竭的精神支持和内在发展动力。 

    处于核心文化首位的是“责任”，这是领导和员工的使命和担当。在东光集团，推卸责任是一种耻辱；承担责任，实现目标，完成使命是每一个员工的共同追求。

    处于核心文化第二位的是“创新”，这是一种进取意识，一种工作思路和方法。在东光集团，每个人都有创新的空间，创新就在身边，创新就在岗位，创新已成为东光员工的自觉意识和行动。

    处于核心文化第三位的是“求实”，这是一种工作态度和作风，就是要从实际出发，脚踏实地做事。东光集团要求各级领导进行走动管理，各项决策、制度等出台前必须进行深入调查和研究，必须能够解决实际问题。

    整个核心文化最终追求的是“成事”，这是企业追求的目标和结果，是考核评价的第一标准。“只讲完成任务的办法，不讲完不成任务的理由”、“欣赏过程，关注细节、追求结果”是东光人的共识和习惯。

    于中赤任职东光集团以来，是兵器工业集团党组带领全行业履行兵器工业历史使命的新时期，东光集团是其中的优秀企业代表，东光集团的成功证明了兵器工业集团经营发展理念的正确性和可行性。但于中赤并不满足，2009年他带领企业树立了“打造有抱负、负责任、受尊重的企业团队，建设具有行业竞争力、国际化经营百亿集团”的战略目标，并将企业业务板块确定为汽车零部件、专业汽车和军品，计划在2015年实现百亿目标，这是于中赤又一个大胆的梦想。

    2011年，东光集团与原吉林江北机械制造有限公司组建了东北工业集团，于中赤开始兼任东北工业集团董事长、党委书记。他将东光集团愿景和文化变成了东北工业集团愿景和文化，重新整合了发展战略、理顺了管理思路、健全了管理制度，率领东北工业集团高调启航。

    于中赤，一个倔强执着的做梦人、追梦人，始终心怀梦想、志在远方，如今正带领团队以更坚定的信心、更强大的斗志向百亿梦想奔跑。天行健，君子以自强不息！■

编辑 王旗