■ 文/马彦伟
在咨询人力资源项目的过程中，笔者发现很多企业在绩效管理方面存在着一些共同问题，比如，绩效沟通、辅导不利，实施反馈困难，整体绩效难达成等等，这些问题一直困扰着企业的管理者。那么这些问题是什么原因引起的呢？笔者认为，这些问题的根源是对绩效管理理解不够深入，甚至陷入误区。
我们先看一则小故事：
某猴王组织掰玉米比赛，让黑猴和红猴各带领一支有四个小猴组成的团队，比赛规定：两个团队各负责一亩地，先完成任务的团队为胜利者，各团队具体采用什么方法，由自己制定。 两个团队制定方案后，开始了比赛，黑猴站在高处看着，红猴则边看边指挥。黑猴团队开始的时候一直领先，每个成员只要提前完成自己的任务就去休息了。红猴团队的成员则是你追我赶，几个小时过去了，红猴团队把黑猴团队远远甩在了后面，最终红猴的团队胜利了。 在开表彰大会的时候，黑猴和红猴分别介绍自己的方案： 黑猴：把一亩地分成四等份，每个人负责一份，各干各的，在规定的时间内完成任务者可得奖品的1/5。 红猴：按完成任务的多少排序。第一名得奖金的1/3；第二名者得奖金的1/4，第三名得奖金的1/6，第四名得奖金的1/10；另外设合作奖,比如相互擦汗、鼓励等。 猴王听了他们的方案后，向红猴笑了笑并把奖颁给了他的团队。 这则故事中提出了一个问题：同样的团队，并且都有绩效考核，为什么会有胜有败？当今像红猴团队一样的企业是少数，但他们基本上都是很成功的企业，而“黑猴团队”却比比皆是，且在痛苦中挣扎着。二者如此差别的原因，要归根于企业对绩效考核的理解误区。
绩效考核是对团队整体的考核，而非单纯的个人考核 黑猴团队本想把目标分解下去，发挥个人的积极性。但他却忽略了“个体不能代表整体，1+1不一定大于2”的道理。结果导致能力强的员工提前完成任务了而没事做，能力差的员工拼命地干也完不成任务，造成了人力资源浪费。 笔者在做人力咨询项目的过程中发现，很多企业领导很重视个人绩效考核，却很轻视像关联、周边指标之类的绩效考核，其结果就像黑猴团队成员一样，自扫门前雪，团队成员之间缺乏沟通与合作，影响了团队整体绩效的发挥。
相对性这点，红猴的规定体现得比较明显，红猴的规定意味着完成越多得到的奖励就越多，也就是说，只有员工既发挥了个人的积极性，又干得比其他员工好才能得到更多奖励，此规定中考虑到了员工之间的横向比较，是一种很不错的方法。 这点正是很多企业所缺乏的，在绩效考核评优的时候，不能只考虑指标完成情况一个维度，还要考虑团队同类、同级这个维度，进行横向比较，选出相对贡献较大的员工。这样一来，员工就不会以保守的态度草草地完成自己的指标任务了，他们会积极主动地不断改进自己的工作，进而实现团队整体的绩效改善。
很多企业领导像黑猴一样，认为如果员工个人的指标达标了，团队的目标也就顺理成章地达成了。这种观点是不科学的。 指标绝不等于目标，因为量化的指标只是用来保证目标达成的有效方法之一，且只能反映关键部分客观的目标内容，不能反映无法量化的部分。如果企业单纯强调量化的指标，可能会导致员工忽视目标，更严重的是产生影响组织长远和全局利益的短期行为或片面行为。
很多企业的领导像黑猴一样，认为绩效管理只是人力资源部的事，只应由人力资源部来做。这种看法是不符合实际情况的，我们应该像红猴学习。 绩效管理是一个全员参与的过程。人力资源的工作范围有限，他们不大可能熟悉公司每个工作岗位的业务和技能，并且和员工在一起时间很少，这就造成了人力资源管理者在员工绩效辅导和沟通方面的先天性不足。相比之下，团队主管的优势就体现出来了，他们既熟悉团队的业务和技能，平时又和团队的成员接触较多，很适合扮演绩效辅导的角色。红猴就是一个很优秀的团队教练。 所以，公司主管不仅要处理好日常管理工作，还要担当起团队成员绩效辅导的工作，这样，就可以与团队成员进行日常的沟通和及时地辅导团队成员工作上的不足。 可惜的是，很多的企业领导没有意识到这一点，他们错误地认为绩效管理只是人力资源部的事，从而导致公司的绩效沟通辅导不足、实施困难。 绩效管理是企业管理的重中之重，它是公司管理团队和实现公司目标的有力武器，企业只有以整体的思想、全员积极参与的理念，并贯穿于日常的工作之中，才能充分发挥绩效管理的巨大威力，为企业的发展提供强大的驱动力。■ 作者单位 中和正道管理咨询有限公司 |
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