■ 文／黄新
案例：
案例一：娃哈哈啤儿茶爽
2009年夏季，一句“你OUT了”的广告词红遍大江南北，并在各大电视台黄金时段滚动播出，但是这个广告中真正宣传的主角却逐步让人淡忘。轮番的广告轰炸并未带来漂亮的销售成绩单，不到一年时间，“娃哈哈啤儿茶爽”在各大超市纷纷下架，2011～2012年间更是难觅“芳踪”。光从产品的创意和战略实施过程分析，似乎能找到《蓝海战略》一书中的经典案例——“黄尾葡萄酒”的影子，意图将中国的“酒文化”和“茶文化”合二为一，从这两大产业中寻找一个突破口，创建新的蓝海，但事实上效果却离预期渐行渐远。
蓝海战略崇尚“价值创新”，并将其视为整个战略的基石，强调通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，并通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。“啤儿茶爽”从设计之初就违背了这一基本原则。单从字面上理解，“啤儿茶爽”拥有啤酒和茶两大要素，从口味上可以视为啤酒口味的茶饮料或者是不含酒精的绿茶口味啤酒。然而，在中国这个“酒文化”和“茶文化”极富渊源的国度，要在两者之间寻找到某个结合点绝非易事。“酒文化”在某种意义上体现了饮酒者豪饮的英雄气概，同时酒仙们享受的是在酒精作用下的微醺感觉和亲朋聚会的热闹气氛。“茶文化”追求的是修身养性、恬静释然，这二者之间几乎没有交集。 “啤儿茶爽”推出后似乎并没有得到消费者的广泛认同，首先，产品中消除了“酒精”这一元素，那么“豪饮的英雄气概”和“酒后微醺的感觉”这些原本吸引饮酒者的因素已经荡然无存；其次，产品由于夹杂了啤酒的口味，使得口感距离新泡制的热茶相差甚远，酒的口味也不太符合“修身养性、恬静释然”的意境；再次，在宴请、聚会这些场合饮用“啤儿茶爽”时往往被认为饮酒作弊而遭到抵制；最后，酒和茶的主要消费者为成年人，而产品的广告导向在某种程度上暗示了更适合青少年饮用��以上因素导致了该产品无论是从哪个市场中争取消费者都异常困难。此外，具有“啤酒”和“茶”两种成年人要素的产品，却冠以了“娃哈哈”这个幼儿保健品起家的商标，让消费者着实觉得有些不伦不类。
案例二：王老吉凉茶
抛开王老吉和加多宝的商标之争，王老吉凉茶的蓝海开拓道路显得成功许多。自2003年起，这种红色罐装饮料以令人难以想象的速度红遍了祖国大地。 凉茶是华南地区习用的清凉饮料，是用民间草药配制而成，具有生津止渴、消暑散热、健胃消滞、去湿利尿的作用，是适应华南潮湿、炎热的气候和地理环境的保健饮料，四季咸宜，受到当地人的重视与喜爱。在这些凉茶中，又以“王老吉”最为著名。但是这个久负盛名的老字号品牌为何在2003年以前一直处在不温不火的尴尬境地呢？ 首先，在消费者观念中，“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，是一种有药效的饮用品。但是，“药”的观念直接决定了王老吉在当地不可能有很大的销量。如果把“王老吉”置身于饮料市场，又因口味算不上上乘，无法与目前市场上的诸多饮料相匹敌。另外，“王老吉”的口感偏甜，按照良药苦口的中医观念，消费者很可能会认为其降火的药力不足。加上每罐3.5元人民币的零售价，如果公司的宣传不能与竞争对手区分开来，王老吉进军全国市场将难成气候。 其次，凉茶概念在华南地区普及，但是在其他地区就很少有人了解，而且当地人喝凉茶一般都会到凉茶铺，或者自家煎煮。如何说服早已习惯到凉茶铺喝凉茶以及习惯在家自己制作凉茶的消费者接受这样一种罐装形式的凉茶，确实不是一件很简单的事情。 这些原因导致“王老吉”以前很难取得很大的市场空间，然而目前之所以能取得如此大的成功，主要是在产品定位上做到了与众不同，从而规避了竞争，拓宽了产业边界，开创了一片蓝海。 “王老吉”将自己定位于预防上火的功能性饮料，既不同于一般的降火药，也不同于一般意义下的饮料，目的是为了让消费者在享受生活的同时避免“上火”的烦恼。“王老吉”以饮料为载体，添加了预防上火的功能，不仅适合于需要降火的顾客，也同时适合于那些需要享受饮料的客户，重新定义了产品的用户，拓展了销路。在中国这个古老的国家，中药往往带有某种神秘色彩，“王老吉”淡淡的中药味道，使得消费者在心理上对该产品的效用有了很大的肯定，这在一定程度上促进了该产品的销售。
分析：
如何实现蓝海战略落地
通过对两种饮料产品成败的命运的分析，对如何实现蓝海战略的有效落地，可以得到这样一些启示： 1．正确的产品（服务）定位是实现蓝海战略有效落地的前提。尽管钱·金和勒妮·莫博涅一再强调，“市场界限及产业结构不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰重新建造”，然而产业不是凭空产生，从“剔除、减少、增加、创造”的四步动作框架可以看出，试图开创的新的产业至少是在现在的某一个或某几个产业的基础上拓展或衍生而来，那么产品（服务）必然与原产业存在一定的替代（或竞争）关系，尤其在蓝海战略推出的初期，突出表现在新的市场尚未完全形成之前，这种替代（或竞争）关系显得尤为强烈。根据迈克尔·波特所倡导的“竞争优势取决于企业所处行业的吸引力和企业在行业中的相对竞争地位”这一著名论断，这一时期内，新的产品（服务）在原产业中的正确定位将变得十分关键，如果不能通过正确定位实现企业的生存和后续的平稳过渡，所实施的“蓝海战略”可能会被扼杀在摇篮之中。 2．不能简单地将“蓝海战略”的实施过程理解为新产业的诞生过程。在大多数情况下，企业并未真正开创新的产业，只是在原有的产业基础上实现了外延的拓展，或是产业内部的重新组合。在通常情况下，我们一般认为企业的竞争者来源于产业内部，然而并不是产业内所有厂商都与本企业存在竞争关系。我们可以借鉴反垄断法里的“相关市场”理论，“相关市场”是指从事生产经营活动的市场主体的竞争场所和时间范围，一般包括产品市场和地理市场，也有学者认为还应包括相关时间市场。一般来说，处于同一个相关产品市场、相关地理市场和相关时间市场的其他厂商都应该被视为本企业的竞争对手。通常情况下，相关市场比“产业”的范围要小，可以认为产业由数个“相关市场”构成。根据这一逻辑，实现蓝海战略有效落地的突出的表现形式之一，可以是在原产业中开创了新的相关市场，在这个相关市场内的竞争对手很少，企业可以独享这片浩瀚的蓝海。“王老吉”正是在饮料产业内开创了“降火功能性”饮料这一新的相关市场，从而拓宽了发展道路。 3．有效“提升买方价值”是实现蓝海战略有效落地的关键。蓝海战略始终认为，可以通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。然而，对于一个既定的产业而言，究竟增加哪些元素可以有效提升买方价值很难界定。也曾有学者从功能创新的角度阐述了实施蓝海战略的途径和方法。当然，功能创新是有效提升买方价值的重要手段，但价值创新绝不简单地等同于功能创新。顾客感知价值是由顾客而不是由供应商决定的，顾客的感知有时会和现实不一致，但是这个“感知”却对顾客的行为有重要意义。如果企业一厢情愿地将自身的理解强加于顾客，那么必将导致整个战略的失败。实施蓝海战略的企业必须具备敏锐的市场洞察力，能对消费者的潜在需求进行正确预估和深入挖掘，并使产品（服务）在极大程度上贴近受众的文化背景和心理诉求。“啤儿茶爽”对“提升买方价值”的评估在很大程度上出于厂商主观臆断，失败也在情理之中；反之，“王老吉”将中药这一中国的古典文化与消费者“预防上火、追求健康”的心理诉求紧密结合，从而开创了巨大的市场空间。 4．努力实现“剔除和减少产业竞争所比拼的元素以节省成本”与“增加和创造产业未曾提供的元素以提升买方价值”之间的平衡是实现蓝海战略有效落地的重要着力点。蓝海战略始终追求的是同时实现“总成本领先”，如果通过适当增加总成本带来了顾客价值的大幅度提升，同样可以视为蓝海战略成功的形式之一。但是，如果这种总成本的增加超出了一定的范围，具体体现在产品价格的大幅增加，尽管能极大提升顾客的感知价值，那么只能认为是差异化战略的具体实践。“王老吉”的定价较普通饮料略高，但仍在大多数消费者可接受的范围之内，不至于由于定价过高造成消费者的流失，对蓝海战略的有效落地并未产生影响。 5．买方价值的提升幅度直接关乎企业迈进蓝海的时间长短，甚至影响蓝海战略的最终成败。买方做出购买决定的速度直接取决于其所感知到的价值的多少。如果企业不能显著提升买方价值，在考虑转移成本的前提下，买方很有可能放弃转向感知价值略高的产品（服务）。在价格相对变动较小的前提下，买方价值提升的越多，从其他相关市场转移过来的买方数量将显著增加，转移速度将显著加快。一旦需求实现快速增长，厂商实现规模经济的进度也将加快，成本也将得到进一步降低，那么迈向蓝海的时间也越短。如果企业通过很长时间的努力仍然未能迈进蓝海，那么随着模仿者或其他厂商逐步加入竞争，原本可以成为蓝海的市场空间将逐步转向血腥的红海。“啤儿茶爽”可能在一定程度上提升了一小部分顾客的感知价值，但提升的幅度远未能让大多数顾客从原有的消费市场中转移出来，需求量的不尽如人意导致了战略的失败。 6．行之有效的营销手段是实现蓝海战略落地的助推器。正确地拓展蓝海并不仅仅局限于产品（服务）本身的变化，某些产品（服务）本身具备拓展蓝海的特质，但是在接近成功的关口缺乏临门一脚，造成了战略的夭折。运用更适合的角度、更合适的宣传理念手段使买方意识到“买方价值的提升”往往是开创蓝海的有效方式之一。“王老吉”的成功充分印证了这一论点，在不改变产品配方的前提下，运用“尽情享受生活”这一营销理念，让消费者感受到了实实在在的价值，因此，“王老吉”的销量自2003年起实现了爆炸式增长。■ 作者单位 中国航空无线电电子研究所 |
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