■ 文／王永海 杨丽丹
商业模式的研究起源于互联网的兴起，国内外学者们对商业模式构成要素都有各自的解释。直到2005年，Osterwalder等提出“四方面九要素”的概念，并且把之前的大多数学者提及的商业要素归纳总结到这九个要素中。他认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及关系之上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。九个要素如表1所示。
到2011年，Osterwalder & Pigneur在原先四方面九要素的基础上进一步总结和设计了商业模式画布（画布是用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言）。其关系见图1。 本文以国美商业模式的分析为例展示商业模式画布的应用。同时，通过透视国美商业模式的前世今生，讲述其从1987年北京珠市口一家100平方米左右的小门店，发展到2012年拥有1737家连锁店的中国电器零售业巨头之过程。25年征战历程，企业家精神、经营模式、技巧策略、品牌宣传、企业文化、信息系统、资本运作，以及对潜规则的运用，其中某些成功的理由恰是其失败的原因，国美电器这家企业将以上特点表现的淋漓尽致。
一、企业家精神助国美起步
和大部分已经成功的潮汕人一样，黄光裕初中没毕业就开始闯荡江湖。 1986年10月，黄光裕17岁时，跟随哥哥黄俊钦去内蒙古闯荡经商，在内蒙古待了一年，感觉没什么发展，兄弟俩人来到了北京，并依靠兜售电子表、收音机等小电器赚了十几万元。 1986年年底，黄氏兄弟在北京西城区的珠市口承包了一家名叫“国美”的服装店。但服装生意很清淡，而家电销售却由于处在卖方市场，只要找到货源转手就能赚钱。于是在1987年1月，黄光裕兄弟俩将服装店改为“国美电器店”。 现在动辄一年开上百家连锁店的国美电器，在初创时期，每一步都走得步履维艰。若非黄光裕“敢想、敢做、坚持”，国美电器可能到现在都只是在珠市口大街上维持生计的一个小门面，甚至这个小门面也维持不住。企业初创时的企业家精神，黄光裕的果敢、草莽和突破一切阻力的创新策略在国美电器1990年代初的历程可见一斑。 1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制，消除了厂商卖不掉家电的后顾之忧，也压低了自己的进货价格。 次年，国美率先在《北京晚报》的中缝刊登报价广告，借助广告引导顾客消费，走出了坐店经营被动等待的传统模式。在那个供不应求的年代，黄光裕的存货短时间内销售一空，生意越做越大。 1992年底，黄光裕结合国外连锁经营的经验，在北京地区探索连锁开店，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。到1992年底，黄光裕已拥有七八家门店。 这时，正是别人努力抬高价格多赚钱的时候，而黄光裕采取的策略正好相反——努力压低价格争取顾客，并利用销量的增长增加与家电厂商谈判的筹码。这一简单的逻辑启动了一个正反馈自增强回路，包括以后做连锁店，都是这个回路不断增强的产物。这个回路彻底改变了家电销售行业的业态，让当年大街小巷那些跟黄光裕一起开小店卖家电的老板们血本无归，退出了这个市场。
二、依靠经营机制制度化打造千家连锁店
1996年，国美在北京王府井投资开店失败，让黄光裕意识到，企业扩张到这个程度，除了有冲劲还必须有制度才能保证每家店都能成功。于是在总结王府井店失败的经验教训基础上，国美拟定了《国美经营管理手册》，要求新开门店位于公共交通便利的商业区域，具备不少于20个停车位；营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米，楼层原则上只选择首层，可以考虑首层带二层；租赁期限应在五年以上，十年以下等等。经过多次修订，国美连锁店模式日益成熟。 国美电器开始在全国跑马圈地，在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连等中心城市相继开业，并于2003年在香港开设第一家门店——旺角商城。 截至2011年末，国美电器门店数达到1079间，加上非上市公司595间门店和大中渠道的63间门店，集团全国门店总数量达到1737间。 国美这种大型家电连锁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，这就使得其公司账面上长期存有大量沉淀资金，公司将这笔资金用于规模扩张，而规模扩张，销售扩大又带来更多的沉淀资金，这样就在国美和供应商之间形成一个资金循环。国美像吸储放贷一样，一手依靠众多应付供应商货款形成存款，在计算好存款准备金充足的前提下，另一手将部分沉淀资金用于规模扩张，却不需要支付任何利息费用。 也正因为这个循环，使得国美模式大获成功的自增强循环遭到了不断被压榨的制造商的集体反抗。在家电下乡这一重要机遇中，受到了大家的联合阻击。制造商在此回合中更多倚重区域性家电经销商，他们长期以来深耕家电行业的三四级市场，影响力大，且拥有较为稳定的当地政府资源和关系。同时，在家电下乡活动中，家电制造企业借机在农村市场建立直营专卖店，逐步开始自建渠道。可见，成功的模式也有边界，商场即战场，瞬息万变的形势容不得我们为一时的成功骄傲自满，危机四伏中需时刻警惕边界的存在。 当然，快速发展的国美确实拥有独特的商业模式竞争力。借用Osterwalder&Pigneur的商业模式理论对以上两个阶段的盈利模式进行的画布的梳理，我们可以看到：国美电器创业初期（1987～1996年）黄氏兄弟以积极进取的企业家精神创建了国美品牌，以“坚持零售，薄利多销”的价值主张开始发展连锁经营的“渠道通路”。
三、资本运作让黄光裕成为中国首富
黄光裕并不满足于薄利多销的家电销售所带来的利润和光环，把供应商沉淀的资金投资于资金需求量大的房地产，销售之后形成高额回报，才是他的真实想法。 黄光裕真正的资本运作始于2000年准备香港上市。但实际上，这位精明的汕头人早在创业之初就对资本游戏有强烈的爱好。卖方市场时，“先卖货，再拿消费者的钱进货”就是对资本游戏最好的诠释。 在业已香港上市的国美电器中，上市公司总店数为1079家，另有595间门店在非上市公司，由上市公司托管。黄光裕通过贷款或减持获得的资金不断扩张店面，通过不断向上市公司注入新开店面，形成一个资本循环并套现的纽带。而国美账面上趴着的数十亿沉淀资金，更是让黄光裕兴奋不已。“巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的”，“如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑？”这句话不难看出黄光裕对资本的态度。 事实上，国美电器2004年上市之前，黄光裕一直在利用这笔资金进入利润更高的房地产开发和PE投资，并在鹏润集团名下成立了鹏润地产和鹏泰投资两家公司专门经营这两项业务。 2002年4月26日黄光裕向外转让了11.1%的股份，将其个人的持股比例降低到74.5%，套现7650万港元的同时，回避了全面要约收购。2002年7月京华自动化发布公告正式更名为“中国鹏润”，而中国鹏润的主要业务便是向黄光裕收购位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。 在之后的两年时间，黄光裕通过打包国美电器，中国鹏润收购国美电器股权的方式，成为国美电器第一大股东。而黄光裕也通过转让国美家电及国美电器股权的方式，实现巨额套现。截至2008年4月，黄光裕合计套现59亿港元。这一过程，也正是将非上市公司的门面装入上市公司的过程。 2006年下半年，A股IPO大门紧闭，黄光裕干脆放弃了直接上市的想法，选择中关村（000931）作为“壳公司”，照搬国美电器在香港的上市路径。 黄光裕控制的鹏泰投资先从北京住总集团受让中关村27.51%股权，合计持有中关村29.58%股份，成为中关村的第一大股东。随后，鹏泰投资表示将旗下房地产资产有条件注入上市公司。 2008年5月，中关村发布定向增发方案：中关村将以每股14.67元的价格，向鹏润地产、鹏润科技和黄秀虹（黄光裕的妹妹）定向增发12.27亿股，用于购买鹏润系地产资产。交易完成后，中关村的总股本将不超过19.21亿股。按计划，鹏润控股注资完成后，中关村成为一家以住宅项目为主的房地产开发和建筑施工企业，从而实现黄光裕地产资产上市的目的。 但借壳方案公布之后，由于鹏润地产作价180亿元过高，在资本市场引起极大震动，最终，中关村发布公告称放弃注入地产资产，黄光裕的“地产借壳梦”宣告破灭。 事情原本该当结束，但在黄光裕介入中关村的两年多时间中，中关村股价大起大落，为二级市场套利提供了大量机会，才最终引起了中国证监会的关注和调查，黄光裕内幕交易被查。事实再次证明，成功的模式存在边界，资本运作可以成就中国首富，同时也能使其遭受牢狱之灾。 这一轮回中，国美在快速发展阶段（1996～2006年）确实拥有强大的盈利能力。我们可以这样描绘国美商业模式的画布：价格战后国美在“关键业务”领域建立了完善的客户服务管理制度，逐步形成了完善的管理体系，积累了品牌资产；此时国美已形成了独特的“价值主张”，即提供丰富的、物美价廉的产品，为客户提供更好的、优质的服务。该阶段对国美最重要的“合作”是寻找到合作的供应商和上市合伙人，积极推动和促成国美的资本运作计划。■ 作者单位 中国人民大学 |
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