■ 文/李丽娟 宋涛

    信息技术的飞速发展，赋予了业务流程管理（Business Process Management，BPM）新的内涵，通过数字化业务流程管理，实现信息技术和企业生产工艺与管理流程、组织管理体系等的有机融合，为企业的管理与发展带来了新机遇。无论行业和公司规模，每个企业都有各自的流程，企业的流程就像人体的中枢神经，只有维护并持续优化，企业才能在市场中立于不败之地。当前，国内外针对企业业务流程的管理已发展到依靠信息化平台的数字化业务流程来管理的时代。
    所谓数字化的业务流程管理，就是依靠业务流程管理平台，构建业务流程的数字化、结构化模型，通过IT系统实现相关流程，最终实现企业业务流程的“可观”、“可动”、“可测”，持续提高组织整体绩效和敏捷的反应能力，为企业的经营运作、管理创新、战略决策提供重要支撑。数字化的业务流程可以在实际业务运行过程中，通过流程监控及数据分析，发现流程中的“断点”、“痛点”，进行持续优化与改进，实现企业的管理变革与创新。
案例：数字化业务流程的应用
    某企业是研究与生产并存的国有大中型企业，存在规模大、机构多、效率低、层级深、领域广等特点，在日益激烈的市场竞争中，传统管理方式无论在战略层还是在管理、执行层以及企业信息化建设等方面均面临严峻挑战。

壹 问题与需求
    该企业内部建立有ISO9001质量管理体系、安全管理体系以及相关专业的测试实验室等多个独立的管理体系，这些管理体系的要求大多数存在各类管理文档中，而这些管理文档各成一体，且各体系文件的分级和模块的划分方式也各不相同，业务遗漏、重叠等问题较为严重，对同一活动的管理要求分散在各种自成一体的管理体系文档中，有时甚至规定相互冲突，这些现象导致了该企业部门间的流程壁垒现象严重，已影响了该企业的管理及生产效率。
    以该企业的实际业务流程梳理结果为例，一个将近1500人的研究生产型企业，梳理完成后不仅有40%左右的流程是无价值的冗余流程，而且有近70%的流程与管理制度是对应不了的。其中，对某一类项目（技改项目）从项目申报、批复、采购申请直到最后项目验收的整个端到端流程梳理后发现，该流程共有200多个审批环节，导致此类项目常常不能按期完成，各部门间相互推诿、责备的情况时有发生。
    在信息化建设方面，该企业经过多年建设，已有质量管理系统、保密管理系统、OA系统、生产计划管理系统等多个业务应用系统。但是这些系统是在不同时期、由不同的主管部门、分别基于不同的管理体系与要求建设的，系统间存在技术架构不统一、数据标准与规范不一致等现象。同时由于该企业缺乏有效的技术手段管理这些系统的业务需求，导致每次系统建设的业务需求成果难以沉淀和再利用，每上一个系统都要到相关业务部门去调研一遍，不仅沟通的方式比较原始、低效，同时还存在很多业务需求重复沟通的问题，引发了该企业相关业务人员的质疑与反感，也增加了信息化建设人员的工作量。
    此外，由于业务与IT之间缺乏科学、高效、协同的沟通方法，导致该企业在信息化建设过程中，业务与IT技术间脱节的现象严重，很多业务系统需求不清楚，或者仅简单将现有业务流程原封不动地实现到系统中，没有认识到信息化建设将给业务流程带来的变化，导致系统功能难以满足需求、不增值的修正和返工、应用效果不佳等诸多问题。

贰 思路与方案
    为了提高企业管理水平，提升企业灵活性，该企业以其核心 “科研生产项目管理系统”建设为契机，引进了先进的业务流程管理平台，在业务全面梳理的基础上，重点分析了企业科研生产项目的管理流程，以项目管理为主线，将企业的质量管理、安全管理、保密管理等多个管理体系有机融合起来，不仅在“科研生产项目管理系统”建设中发挥了重要作用，同时也在该企业的战略落地、管理规范化以及信息化建设等多个方面发挥了重要作用。主要体现在以下几个方面：
1.实现多个管理体系的融合。
    通过全面的业务流程梳理与建模，将该企业的质量管理体系、安全管理体系以及内控管理体系通过流程有机融合起来，无论管理人员还是执行人员均可通过流程清楚地了解相关管理规定以及相关注意事项等信息。
2.建立了企业的组织视图，将部门、岗位职责融合到流程中，实现了基于流程的部门职责、岗位职责管理。
    通过业务流程梳理，全面理清了不同部门、不同岗位的职责，建立了该企业完善的岗位、部门视图。同时，通过分析流程与部门职责分工、流程与岗位职责的协同等情况，发现了“同一流程多业务部门负责”、“部分流程无部门负责”、“岗位职责设置缺失”等情况。在分析部门职责及岗位设置的合理性基础上，给企业管理者提供了部门级岗位优化的建议并得到了采纳，大大提升了企业管理效率。
3.推进业务规范化，从细节入手，促进管理改进。
    针对不同流程活动的实际情况，梳理了各环节所使用的表单、文档等情况，并对相应的表单及输出文档进行了标准化与规范化，全面推进业务流程的规范性。同时，通过端到端的业务流程梳理，发现了部门间的管理壁垒，从细节入手，促进管理改进。以前面的技改项目为例，仅通过对200多个审批环节的初步分析，就发现其中有近80个环节属于“告知”型环节而非“审批”型环节，有20个左右的审批环节属于可优化的环节，最后该项目的端到端流程环节被优化到100个左右，提高了管理效率近一倍。
4.实现了基于流程的知识沉淀与再利用。
    在OA系统中，初步实现了OA系统与业务流程模型的对接，可在相关系统业务办理过程中实现流程信息与知识的主动推送，在事务办理中方便查看全部相关流程，并自动提醒流程节点的业务知识、质量要求、自查项等信息，使知识嵌入了具体业务的办理流程中，实现了不同类型知识的共享、传播，创新了该企业的知识管理模式。
5.目前，该企业的业务流程建模的结果也为组织管理、绩效管理、内控管理、质量管理等其他管理领域提供了更为科学、有效的方法和管理平台。
6.有力地推进了信息化建设。
    该企业在全面的业务流程梳理基础上，以企业的科研生产核心业务为重点，应用先进的业务流程管理平台进行企业建模、流程建模，不仅统一、规范、清晰地描述了该企业的核心业务系统“科研生产项目管理系统”的需求，同时，相关的业务流程梳理成果也为后续其他系统建设提供了良好的支撑，实现了系统需求分析成果的知识沉淀与再利用。通过流程建模，不仅可在流程中清晰描述IT系统与业务流程间的关系，描述业务与IT功能间的关系，还可自动生成系统需求分析报告，大大提高了信息化建设工作效率。
    同时，通过流程梳理，并利用相关引擎进行流程集成，也改进了该企业的IT架构体系，增强了IT架构的灵活性，为实现系统间全面有机的集成奠定了良好的基础。

    随着IT技术的不断发展与深入应用，IT已成为支撑企业快速健康发展的核心支柱。以流程为主导，可在全面分析企业业务以及IT建设需求的同时，加强业务与IT间的融合，实现企业业务流程与数字化执行体系间的良性互动，增强企业流程的动态性、灵活性以及快速应变能力，这些特性将成为未来企业保持竞争力必不可少的东西。关注流程，关注流程的产出，关注流程代表的价值链条，让数字化业务流程建模与管理照亮企业管理之路。■

作者单位
中国工程物理研究院计算机应用研究所