■ 文／张超

    作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。然而，间隔着大西洋的两种极端不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间的文化冲突，已经明确地告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。
    1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司的合并曾因360亿美元的标的额而带给世界极大的震撼。然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等原因，合并后集团公司的整体业绩远未达到人们的预期。2007年，戴姆勒-克莱斯勒集团公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.10%的股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理公司。
    经营状况的不佳可能是多因素共同作用的结果，其中戴姆勒和克莱斯勒间失败的文化整合显得尤为突出。文化融合的不成功对财务绩效的恶劣影响、对并购成败的左右在本案例中已经超出了正常的边界，表现出极强的典型性，也用事实体现出文化整合在并购过程中的重要性。
    2000年后，中国企业的跨国并购渐成风尚。令人遗憾的是，与发达国家的跨国公司相比，中国企业跨国并购的成功率却并不高，它们在整合管理经验上严重不足，又需要面对不同国家和地域间文化差异等诸多亟待解决的问题。顺利解决跨国并购后的文化整合，是我国企业完成全球化战略布局过程中急需破解的重要命题。

文化整合决定跨国并购的成败
    在所有的并购整合行为中，企业文化的整合因其涉及到并购双方意识形态的碰撞，统领着并购双方建立起共同的目标、价值观、行为方式以及管理模式等关键要素，在整个并购过程中占据着异常重要的地位。
    正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，两家都是有点自命不凡的公司，一个是德国最大的工业企业，一个是美国引以为傲的民族品牌，在发展理念和目标上的巨大差异，再加上美国人的孤傲遇上了德国人的古板，这些难以弥合的文化差异也许从一开始就注定了整合的艰难。
    德勤的研究显示，有超过60%的并购未能实现预期目标，这其中有三分之二是缘于文化整合的失败，文化的差异已经成为导致并购失败的主要诱因之一。实际上，文化的整合要比资产、财务或技术的整合更加困难，因为文化整合涉及对旧有价值观的调整甚至是颠覆，还可能会改变习惯性的思维模式和行为方式，是对企业文化环境的重塑，并由此建立一种新的文化秩序。文化整合对于跨国并购的重要性至少体现在以下几个方面：
    首先，消除文化壁垒，化解沟通障碍。文化差异最直接的表现就是沟通的障碍，由于各自对事物的理解方式和处理方式的不同，彼此间很难说服对方采纳自己的意见。长此以往必然引发激烈的冲突，严重时还会产生情绪化和非理性化的行为结果。充分了解彼此间的文化环境，用心理解对方特有的文化核心和内涵，建立公平、透明的沟通和信息共享机制，有助于化解由文化差异形成的沟通障碍。
    其次，展现协同优势，提高运营效率。协同效应只有在并购双方充分协作的基础上才能实现，文化整合一方面能促进并购双方对企业目标的尽快理解和接纳，同时也能建立新的思维方式和行为模式来增进双方的协作精神，这种自愿的合作往往比那些生硬的规章制度更有效率，更能创造协同价值。
    最后，达成经营共识，促进战略整合。文化矛盾从来就不是不可调和的，并购涉及的两家企业在经营方式和战略定位上可能会有显著的不同，理念和方法的差异并不会妨碍目标的统一，在目标上形成一致意见要比在方法上容易得多。在相同的目标和企业文化背景下，综合双方以往的运营经验，制定出符合发展战略的经营模式，促进双方战略资源的迅速融合，这是只有文化整合才具有的独有优势。

跨国并购的文化整合管理
    跨国并购的文化整合是难度最大的管理挑战之一。当戴姆勒和克莱斯勒决定携手在一个日益全球化的汽车行业中并肩参与竞争时，它们可能没有意料到在面对战略、合作等方面的潜在分歧的同时，还有比预想还要巨大的文化差异。
    最新的调查显示，60%的企业在被并购后完全放弃了原有的文化，而接受了并购方的文化体系，只有30%的企业真正实现了文化上的相互渗透和融合。究其原因，几乎一半的企业没有制订行之有效的文化整合方案，过于乐观的估计了文化整合的难度，是造成整合失败的首要因素。
（一）文化整合的措施
    第一，以文化的相容性来选择目标企业。跨国并购的文化相容性不仅要求并购双方在发展战略上有交叉点，在工作方式、决策方式等非战略层面也需要有相似度，这种由生活环境导致的文化差异有时候在文化整合中扮演了相当重要的角色。可以试想，欧洲讲求团队合作的工作氛围与美国突出个人作用的个人英雄主义价值观有着难以调和的矛盾，产生这种工作方式差异的主要原因是地缘因素而非个人因素，这也造成欧洲员工难以和美籍员工共事。又如，亚洲地区官本位思想根深蒂固，在集权化管理体制下公司决策通常由所有者独自做出，职业经理人更多的是执行者而非决策者。这样的公司管理文化与欧美日益盛行的两权分离的经营理念相去甚远，如果跨国并购的双方是亚洲企业和欧美企业，那么在决策层的冲突必然相当激烈。
    因此，跨国并购前务必要对拟并购企业在国家、民族、行业、个性等方面进行深入的文化评估，若发现与己方文化相容度较小，则说明并购后整合的难度会加大，协同效应实现的可能性也相应降低。如此便建议对该并购保持慎重的态度，并购方需要制定更为详尽、系统的文化整合方案，并要在并购后长久的关注文化整合计划的执行，以便做出适时的调整。
    并购企业要根据文化审计的结果来评估与拟并购方的文化相容度，文化审计既要注重宏观战略，也要关注管理细节，不能因对具体方式、方法的忽略而引发将来激烈的文化碰撞。总之，文化审计工作越细致，越深入，文化整合就会越得心应手。必要时在并购协议中加入有关文化整合的条款，将有助于文化整合方案的实施，约束有关人员的行为，降低整合工作的难度。
    第二，以开放的心态来进行文化整合。决定文化整合难度的主要因素是对外来文化的宽容度和企业间相对规模的大小。当企业对外来的文化比较宽容时，就更容易接受外来人员保留他们自己的价值观，并会积极学习外来优秀的文化来弥补原有文化的不足。而当并购双方规模比较接近时，就容易产生对对方的敌意和反感，矛盾激化后演变为文化冲突的可能性也随之增大。
    在整合前进行文化上的互相了解至关重要。对于文化背景的了解绝不能基于表面现象，更不能急于求成，它需要的是一个循序渐进的理解过程。理想的情况下，并购双方应积极进行互访，充分沟通，深入了解对方的文化类型及与己方的差异。
    文化的整合是一个漫长而又艰难的过程，因此不宜采取游击战策略，它需要的是一个完整而又长远的计划。整合计划的核心是自上而下、以点及面式的分阶段实施，高层管理人员在其中的示范作用至关重要。
    整合计划不是一成不变的，需要在实践中不断的进行修正。两种文化的整合对任何企业来说都是知易行难的挑战，它需要在实践中得到持续的调整。在企业中构建畅通的沟通渠道是文化整合计划调整的必要前提，公司上层的整合信息应该在该渠道中得到清晰、友善的传达，而下层的焦虑和担忧也可以无障碍的向上传递。
（二）文化整合的边界
    从来就没有百分之百的文化融合，两个曾经具有鲜明特征的个体，必然存在一些难以弥合的思维或观念，这就需要在整合过程中划分清晰的整合边界。文化整合追求的是整合主流文化，是那些涉及公司战略、流程、组织、合作等关系到企业发展的关键部分。过度的整合会造成趋同化，使得个体间没有了差异，灭失了组织中应有的多样性。差异代表着活力，对主流文化能起到监督和鞭策的作用，同时差异也是广泛创造性的主要来源。企业应该主动保留部分非主流差异，以体现对个性的尊重和褒奖。
    文化整合是一个并购双方企业互动的过程，在关注协同效应、削减成本的同时，并购双方更应该重视在新企业中制定正确的发展战略，通过充分的沟通和适当的妥协达到互相谅解，求同存异，发掘那些能使双方达成默契的主流文化，尽力消除彼此间的文化差异，以期在共同目标、管理思维、行为方式等方面协调一致，以免造成战略方向选择的失误和激烈的文化对抗。

中国企业从事跨国并购应获得的启示
    在过去的20年里，中国企业的跨国并购以年均17%的速度在增长，而且还有增速加快的趋势。2008年中国企业对外并购的金额已经超过了1130亿元人民币，比2007年增长了93.65%。但与连年爆发式增长的跨国并购金额相比，中国企业的并购成功率却实在不能令人恭维。
    特别是2004年以来，TCL合并汤姆逊、上汽集团控股双龙汽车、中国平安保险集团参股富通集团这些名噪一时的并购案，在短暂的喧嚣之后最终都成为了并购方挥之不去的梦魇。
    这一桩桩令人扼腕叹息的海外并购，折射出的是中国企业挑选并购对象时的冲动和并购经验上的不足。不可否认，处于转型期的中国企业目前不论是政治、经济、法律等的大文化环境还是企业中的小文化环境，尚有许多有待完善的地方，特别是在经营理念、制度环境以及国际化管理经验等方面与欧美那些真正的跨国公司相比仍有相当的差距。同时由于受到东道国国家战略、地缘政治等非经济因素影响，中国企业能选择的海外并购对象多为经营状况不佳的非优质企业，对方的业务规模和复杂程度往往超出了并购方的掌控能力，这需要中国的并购企业具备更强的整合能力和更丰富的跨国企业管理经验。
    第一，高层坐镇指挥，重视文化整合
    跨国并购的文化整合应该提升到公司最高的核心战略层面，与公司的发展战略并驾齐驱。跨国文化整合也离不开公司高层，特别是“一把手”的绝对重视，只有在公司领导真正意识到文化整合的重要性之后，公司普通员工才能将文化整合工作贯彻下去，而不是敷衍了事。
    第二，提前做好文化评估，文化整合需要互相了解
    必须在整合之前深入细致的做好双方的文化评估，以促使双方都能对对方的文化有更为深刻的了解。文化评估在关注对方文化形式的同时，也要了解这一文化产生、发展的脉络，更要着重理解该文化特有的社会和人文背景。在此基础上，才能制定出有效的文化整合策略，提高文化整合的成功几率。
    第三，聘请专业人员，制定可行的整合计划
    跨国文化整合应该有的放矢，有计划、有针对性的分步实施，一份完备、可行的文化整合计划能让公司全面掌控整合计划的实施进度，并对出现问题的节点及时进行调整。文化整合需在了解双方文化背景，并有整合经验的专业人员的指导下才能省时、省力的取得最满意的结果。
    第四，定期进行文化培训，加深文化互融
    公司可以定期举办多层次、多阶段的文化普及和培训，这样能增进双方人员的互相谅解，也能增强双方文化的适应性和包容性，强化公司的整体意识。
    跨国并购是一项具有极高风险的交易行为，只有在目的明确、手段正确的前提下，才能获得令人满意的结果。在进行跨国并购时，务必要秉持“不卑、不亢、不骄、不躁”的原则，不盲目出击，也不能委曲求全，扬长避短发挥自身优势，有效规避并购及整合风险，力争实现企业利益的最大化。■

作者单位 武汉大学