■ 文/张国新

    历史上有一个弦高退兵的故事。据《淮南子·人间训》记载，秦穆公派孟明发动军队袭击郑国。郑国的商人弦高发现后，假托郑伯的命令，用12头牛犒劳秦军。秦国将领起了疑心：“大凡袭击别人的，都认为别人不知道，现在郑国已经知道了，一定加强防备，进兵一定不会取胜。”于是，调军队返回秦国。郑国由此避免了一次灭顶之灾。事后，当郑国君主要奖赏弦高时，他却婉言谢绝：“作为商人，忠于国家是理所当然的，如果受奖，岂不是把我当作外人？”
    退敌并不是弦高的职责，退敌之后也没有要郑王的任何奖赏。弦高的这种行为指向了一个十分有意思的人力资源管理现象——组织公民行为。所谓组织公民行为，就是一个组织里的员工，其行为超出了工作职责，自发做出有利于团队和组织的事情，而他的这些举动与正式奖励制度无任何联系，也非角色内所要求的行为。那么，员工的组织公民行为由何而来，成为许多管理者积极思考的问题。概括起来，有以下几个方面：

文化建设
    组织公民行为本身是制度规范和任务角色之外的行为，一般很难通过正式规则来激励；而通过组织文化建设，引导、规范、鼓励员工的组织公民行为。因此，应该运用各种组织文化建设方法在组织中创建、鼓励和支持组织公民行为的文化，使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中。
    传统文化中的仁爱、责任、自强、诚信以及和睦等思想，也可作为提升组织公民行为重要思想来源。为此，可以分三个阶段实行：（1）找准传统文化与现代企业管理的结合点。（2）提炼精髓，形成简洁的语言。（3）广泛传播，对员工进行培训，用生动的案例加以诠释。方太总裁茅忠群为了将方太打造成受人尊敬的企业，他提出方太实行以儒家文化为主，法家为辅的管理模式。以儒家核心思想“五常”为例，在方太看来，“仁”即爱人，“义”即合理合宜，“礼”即遵守制度，“智”即智慧，“信”即诚。践行儒家文化的人将得到激励，不遵守儒家规范的人则受到公司“法家”制度的约束和惩罚。为此，方太在企业中建立了“孔子堂”，给员工们讲述《弟子规》与《三字经》，以感受道德的力量和“人性的光辉”。

绩效评价
    组织公民行为可以影响组织绩效，反过来绩效评价的公正与否也影响着员工的组织公民行为。有研究发现，上司会在绩效评估中给展示组织公民行为的员工较高的评价，而员工做出组织公民行为的动机并非全是利他的，在某些情况下，组织公民行为可能成为员工达到晋升或奖励的工具，使得组织公民行为成为一种印象管理手段。而中国本土社会文化下的员工更易存在印象管理的动机，希望通过组织公民行为的表现给上级和同事留下“美好”印象。组织公民行为的印象管理动机容易干扰人力资源考核的客观性，为此，企业人力资源管理需要对组织公民行为的负面效应进行合理评估，防止员工组织公民行为升级而偏离组织目标。
    在绩效评价层面，如何有效地遏制对组织公民行为的负面影响？比如，公司要建立360度绩效评估系统，改变传统的单向考评方式，从上司、同事、下属、客户、供应商以及员工本人等多个角度收集反馈，评估员工的沟通技巧、人际关系、行政能力、领导能力、创新能力，使结果更加全面、客观、公平和可靠。另一方面，可以把员工绩效分为三个部分：一是任务绩效，着眼于工作“结果怎么样”，重在结果考核；二是关系绩效，着眼于考评员工“怎么干”和其在工作中表现出来的各种关系品质，包括忠诚组织、遵守规则，主动帮助他人等；三是学习和创新的绩效，即主动学习和创新带来的绩效。不同的组织形态对这三点的考核权重并不相同。传统企业、学习型企业、创新型企业应该根据企业发展层次和竞争需要进行科学设计。

招聘甄选
    企业招聘应该同时适合两个维度：一是员工的知识技能与工作任务的匹配；二是员工的个性、需求、价值观与组织的文化和价值观的匹配。传统的人力资源在招聘选拔时，往往侧重知识技能和任务绩效的考察，缺乏对关系绩效和学习创新绩效的测评，而后两者恰恰是组织公民行为的重要指标，是企业能够招聘适合自己人才的关键要素。
    因而，我们应该围绕关系绩效和学习创新绩效构建价值观测试、个性测试和能力测试三位一体的考察模式，增加对应聘者依赖性、宜人性、主动性、责任意识、集体观念等要素的评测，从而判断和预测应聘者的人际关系和组织行为是否与组织的文化和价值观的匹配程度。通常，具有外向型、责任感、对组织信任和集体观念的员工更容易表现出组织公民行为，也更适合企业的发展。此外，无领导小组讨论及角色扮演等评价方法，可以用来测试候选者组织公民行为程度的高低。
    信奉“有一技之长的人都是人才”的中联重科在招聘时坚持“宁缺勿滥”的原则，制定了一套严格的《招聘、寻聘实施程序》《人员增补计划控制程序》《人才录用程序》等相关制度，保证选拔人才的质量。在招聘的“初试——复试(笔试、操作考核、答辩)——试用——考评——聘用”各环节中，加大对自我认知、特质和动机的考察。以招聘服务人员为例，中联重科不仅看重员工的技术能力，更看重勤奋、好学、客户服务意识及语言的表达能力指标。因为在他们看来，服务也是一种营销，“第一次销售靠业务，以后则是靠服务”。中联重科的服务承诺是“全方位、全身心、全天候、全过程”，很显然，这个目标的实现，离不开员工的技术能力、沟通能力和责任意识。

薪酬管理
    薪酬涉及到每一个员工的切身利益，是一个非常敏感的问题。内部公平是薪酬管理的一个重要指标。如果一个员工感到自己的收入不尽合理，就可能会消极怠工，影响组织发展。反之，公正合理的薪酬体系能够让员工感到高度的公平，产生良好的工作心态，进而激发自己做出更多的组织公民行为，提高组织绩效。
    企业薪酬管理要做到内部公平，就要制定科学合理的绩效评价体系，同时对组织公民行为进行公平的评估，通过薪酬体系进行经济性和非经济性的激励，在经济激励时，也可实施秘密薪酬制度。企业还可以通过实施全面薪酬战略、更加灵活和有针对性的福利政策等，鼓励负责任的、主动为公司着想、为他人付出的员工，倡导付出就有回报的制度，这将增加员工对企业的满意度和忠诚度，并相应提高组织公民行为。全面薪酬战略是相对于传统薪酬体系而言的，它将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的可以量化的货币性价值，内在薪酬则是指为完成工作所提供的各种便利性工具、培训机会以及良好的人际关系和工作环境。但不管哪种薪酬战略和激励体系，都要宣传合理的公平观，建立有效的沟通机制，最终强化引导组织行为，实现企业目标。
    华为任正非提出了“不让雷锋吃亏”的理念，在华为建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。创业之初，华为缺乏资金，创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房。华为将老员工当年的投入兑换成公司的内部虚拟股，到今天这些老员工已经获得了不菲的收益，这是对他们过去奉献的回报。更重要的是，他们奠定与传承了华为优秀的奋斗和奉献文化。

员工关系管理
    传统的员工关系管理将员工视为企业的附属物，其重心放在对员工行为的控制上。而现代企业强调培养“爱出者爱返，福往者福来”的“互利型”、“感恩型”、“家庭型”组织文化，不仅重视员工对企业的责任，也重视企业对员工的关心和组织承诺，让人际关系充满温暖和责任，增加员工的归属感。企业和员工的关系不再局限于成文的劳动合同，而是延展到了心灵契约。它以不成文的方式规定了除合同规定的权利义务外，员工应该为企业做出的贡献和忠诚，以及企业应该提供给员工的回报和环境。心灵契约的确立，将使员工不再局限于自己的工作职责，而是全身心为企业着想，组织公民行为的水平自然也就相应提升了。
    宁波某制造企业长期招工难，产品返工率高达35%。企业在构建和谐型企业的过程中，加大改善员工的硬件和软件环境。软件方面，着力改善员工与企业关系、员工与员工的关系，将“诚信友爱”、“和衷共济”、创建“工人先锋号”、“首席工人制”等活动纳入硬指标。这些都是具有组织公民行为的重要特征。员工的合理化建议得到及时采纳，职工的创业创新得到尊重和推广，企业与员工、员工与员工之间的紧张关系得到改善，职工与职工、职工与企业的信任度、粘合度明显增加，员工流失率显著降低，产品合格率也提高到95%以上。

领导行为
    无论是国企还是民企，企业无不打上了浓重的领导人个人印记，领导人的价值观和行为深刻地影响着每一个员工。中国向来有“物以类聚，人以群分”的说法，也有“士为知己者死”的传统。好的领导人不仅通过自身的榜样作用为员工树立组织公民行为的标杆，也通过其自身的魅力影响和凝聚着员工。云南白药现任董事长王明辉周围团结了一大批“事业狂”。受限于国企特性，他们并无股份和高薪，但他们却是云南白药业绩不断增长的强大引擎和推手。现任白药集团副总经理、透皮事业部总经理赵勇，感召于王明辉强大的个人魅力及报答领导对他的知遇之恩，放弃了其他公司的高薪，拿着1300元的月薪，从一个普通职员开始了自己的职业生涯。2004年云南白药创可贴遭受挫折，他主动请缨领衔创可贴业务，并立下军令状：“如果创可贴业务做不起来，我将以死相报！”在他和团队的顽强拼搏下，最后云南白药创可贴业务终于打败邦迪，成为行业领导者。
    随着组织行为学研究的深入，组织公民行为对企业绩效的重要作用也越来越受到人们的重视，作为企业的领导者不可不察。对于人力资源部门来说，也可以对公司的组织公民行为进行调查、归纳、总结，为领导提供决策参考，为员工提供相互交流和学习的机会。如果能够有意识地学习和使用组织公民行为的有关理论，无疑会裨益企业与员工的和谐发展。■

主要参考文献
[1] 叶坪鑫，赵辉，张祖安.使命的力量——云南白药高速成长的精神动力.《北大商业评论》2010年10月刊
[2]茅忠群.以儒家文化治理企业.《北大商业评论》2010年8月刊
作者单位 四川大学工商管理学院
栏目主编 程丹丹