■ 文/张旭华

    在创新策略的选择上，所有企业都会遇见一个存有争议的问题，也就是在创新的速度上，针对不断变化的市场环境，是越快推出新的产品越好，还是以产品特质为核心、有条不紊地按照目标进行创新？强调“快鱼吃慢鱼”法则的一方认为先者为王，领先市场时间有助于扩大和保持先行者的优势，而在“龟兔赛跑”中支持乌龟的一方则认为无方向、无新意地推出不成熟或有缺陷的新产品只是徒劳，浪费资源，无助于最终的胜利。这两种观念都存在着各自的优势和劣势，也有着相应的重量级拥蹙。然而，理想的策略应该是“快而好”地进行创新。为了实现这一点，我们的企业在创新策略的选择上要摆脱非快即慢、非好即坏的二元困惑，在两者之间，企业还有第三种选择，也就是把企业应对外围环境变化的敏捷性与差异化创新能力相结合起来的一种灵活性思维方式，我们把它命名为“敏捷创新”。    

敏捷：一种新的战略观
    按照企业在速度维度上的不同偏好，我们可以把企业的创新策略分为三类：快速创新、敏捷创新与精益创新。
    敏捷创新可以定义为企业最大限度地调动创新资源，即时响应市场需求变化，兼具保持领先性的创新速度与产品差异化品质的一种创新策略。站在企业能力观的角度，敏捷创新也可以看成是企业关键能力中的一种，它不是企业与生俱来的本能，而是组织结构通过反复调整与进化后形成的应对产品老化、抵御外部冲击的自我更新机能，它就像企业身躯里的“褪黑素”，拥有保护组织核心、推迟企业机体衰弱退化的力量。具体而言，我们认为敏捷创新具备以下三种要素：
    1.追求合理的速度。敏捷具有快捷的含义，但不等同于快速，敏捷创新者选择合理的速度创新其产品或者服务。敏捷创新企业强调速度的合理化，针对市场特性制定正确的速度战略。
    2.稳定的持续创新。敏捷创新企业在整个生命周期的长度上定义产品的成功，而不是一时的成功商业化。由于产品生命周期的存在，仅依靠一个突破性的创新成果不足以保证企业维持长期的竞争力。
    3.即时响应需求变化。正如“敏捷制造”的基本观念是为了快速响应用户需求而把柔性生产技术、知识、管理、信息等资源整合进入产品的制造过程，敏捷创新的观念也在于根据市场环境的变化及时整合各项创新资源，实现“以变应变”。

正确选择敏捷创新的应用方向
    敏捷创新并非所有环境下都适用，有的时候快速创新是最佳选择，而有的时候精益创新才能成功。为了分清它们的应用界限，我们需要把传统的“技术-市场”坐标系加上时间维度，拓展为三维的决策空间(如图1)。

    在时间机会成本高，技术、市场风险小的区域（图中红色区域），快速创新是企业的最佳策略，因为先进入市场意味着先获得消费者认知、技术领先、早期的市场垄断等优势，而在技术、市场上犯错的概率很小，企业唯一需要做的就是“再快一点”，例如，Intel把芯片架构从4年一推改为2年一推，有效地应对了AMD的竞争。但在技术、市场任何一方面存在较大风险的时候，快速创新策略都有可能犯错。
    在颠覆性创新区域（蓝色区域），精益创新具有较大的成功概率，但必须在时间成本低的条件下才能实现，否则，企业将错失市场良机。例如，摩托罗拉的铱星卫星通信系统计划于1990年提出，当时的地面移动通信及GEO卫星通信都不能满足大量的移动通信需求，在计划提出时它还是具有颠覆性的创新技术，但铱星卫星直到1998年才开始投入运营，在这段时间内地面移动通信已经发展迅猛，几乎完全占领了市场，导致铱星系统几乎未能获得任何稳定的客户群。因此，颠覆性创新即便是克服了技术风险，找到了目标市场，不注重市场打开机遇时间窗的话，也存在失败的高风险性。
    在红色快速创新区域与蓝色精益创新区域之外（灰色区域），我们认为这些区域的创新行为必须更多地采用敏捷创新的策略，也就是同时考虑创新的速度、灵活性、可持续性等因素，根据市场、技术与时间成本的性质作出一个比较好的折衷，这样才能既保持方向上的正确性，又保持行动上的敏捷性。

如何做到敏捷创新
    在多数时候，企业创新的数量和质量与速度成反比，但有时在企业设计不够完善的情形下，能够应用流程管理的一些方法（如并行研发、虚拟设计、TRIZ等），提高产品开发速度，而使创新质量保持不变。敏捷创新的观念就是兼收汲取快速创新与精益创新两种策略的优势，在两者之间取得平衡，避免顾此失彼的现象。敏捷创新没有既成的定式，掌握其规律后，将自然而然成为企业能力的一部分。
1.打好创新的“提前量”
    如果仅仅局限于依赖研发部门或者设计部门提供的成果，将使企业创新的来源受到很大的限制，新想法的数量有限，企业管理者就既不能加快创新的进程也不能产生高品质的创新。因此，一些富于创新精神的企业把每个员工都视作创新的来源。这些企业最大限度地激发员工的智慧，制定创新激励举措，发挥员工的创新动力，获得了集思广益的创新成效。
以吉利集团的“源动力”工程为例，吉利集团在每个生产基地最醒目的位置都放着一本“吉利人发明构思记录”手册，只要员工有关于工作岗位的点子、创意、构想，不管它们是否成型或成熟，都可以随时随地写下来，这些点子、想法将提交到技术部门，合理的建议由工程师进一步完善。如果最终能形成专利，提出想法的员工还能获得1000元～30万元不等的奖励。为了调动全员参与的积极性，公司还用创新者名字命名创新成果，赋予员工创新的荣誉感。吉利集团的全员创新从2008年实施以来取得了明显的收效，收到的合理化建议21万多条，取得两亿余元的经济效益。
    类似的企业还有谷歌、3M等，谷歌的做法是每个员工都可以提供创意，所有的创意都放在候选名单上等待人们投票表达对创意的看法，由这些看法再引出新的创意。宝洁、SWATCH等更是从公司的外部获取创新的来源。
2.即时学习
    创新是一个不断发现和填补市场新的“空白区域”的过程，但是这一区域并不会自动显现出来，企业需要从客户、从环境中吸收零碎的、片段式的信息，并利用它们形成一个未来产品和服务空间的完整拼图，因此，即时学习的能力对企业敏捷创新至关重要。
在这一方面，企业有两项关键性的任务：
    一是把最新的外部信息组织成高效率的知识系统，使员工可以快速获得所需的知识。例如，亚马逊能够根据客户浏览的内容自动生成客户的偏好数据库，事先对其潜在的需求进行收集，在下次购物前推送客户可能心仪的商品，还能够根据实时的销售数据，向商家提供销售趋势的预测，帮助他们进行价格决策。Zara能够在时尚的新趋势刚诞生就及时发现机遇，同样得益于企业内部拥有收集实时市场数据的系统，能够通过定期获得原始市场数据来补充统计报告，并在整个机构内广泛分享信息。
    二是建立学习型的组织文化，才能保证创新能够以稳定的速度持续下去。韦尔奇说过，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，因为学习令人好奇，让新老员工童心不泯。启发员工学习既是使组织保持精力充沛、对大企业病保持免疫的办法，也是在不偏离市场方向上进行敏捷创新的基本前提。   
3.灵活的创新项目管理
    《孙子兵法·虚实第六》中的名言“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”可为敏捷创新的灵活观念作一注脚。企业的创新项目管理应当视时间机会、技术难度、市场风险、企业拥有的资源、人才、流程等具体而定，量体裁衣，采用最适合自身、最切合产品特征的灵活管理方式。例如，资源充裕、技术开发失败的可能性大而时间紧迫的情况下，企业应当集中资源、多角度切入对问题进行深入解剖。
    广州数控就采用了这样一种做法，为缩小与跨国先进企业的技术差距，企业把研发部门一分为四，同一个课题由两三个部门并行研发。这一做法在一开始就引起了资源浪费、投入增加、部门恶性竞争等众多的非议，但董事长坚持认为，只有一个研发部门的研发体系不利于企业的多元化技术战略，并且一个部门在时间长以后会形成一定的体系、层级，不利于创新和人才引进。一分为四之后，可以形成四个团队，有四个塔尖，就能吸纳更多不同个性的人才，形成丰富多样的创意来源。同时，每个部门还会形成互相学习、比较的竞争气氛，使研发队伍永不停顿，始终以更高的效率产生新的突破。广州数控这一制度从2002年起一直沿用到现在，为企业自主创新，获得关键技术的掌控权发挥了重要的作用。
    又如，技术风险不大而市场风险高、资源有限的情况，应根据创新的前置时间法则，在项目之间进行仔细的筛选，剔除不容易成功的项目。例如，乔布斯回归苹果后（此时离苹果破产已不远）第一件事就是砍掉70%的型号和产品，他给员工画了4个矩阵，为“消费级”、“专业级”、“台式”、“便携”，并告诉他们，每格一个只做四个伟大的产品，因此苹果的工程师和管理人员从分散的方向向四个领域高度集中，为世界创造出了优秀的产品。
4.持续改进
    精益创新模式的主要问题在于开发周期很长，所以新产品面临的技术风险与时间成本很高，产品开发过程所产生的财务压力也很大。而采用边开发、边完善的持续改进策略则风险较小，往往在第一次或第二次改进后就能从市场中获得比较准确的反馈，知道产品是否偏离了目标群体。边开发、边完善的方法原本适用于技术与市场风险较小的快速创新区域，但在技术风险低的敏捷创新区域也可加以利用。
    Google就是“边开发、边完善”策略的践行者，几乎所有的Google新产品发布之初都要打上一个“Beta”的标志（表明了这是新产品，仍然有待改进）。Gmail从2004年诞生后的5年里，始终以beta版的身份为用户使用，尽管这是一款简单的邮箱产品，但基于用户的使用需求及产品体验，开发团队对其不断进行创新、改进，到最终发布时，Gmail已经获得了1.5亿的用户数，形成和Hotmail分庭抗礼的格局。
    除了以上这些措施，还有许多的策略可为敏捷创新者所用，这些策略涵盖企业的创新文化、开发流程、组织设计、技术利用、价值链运营等方面，限于篇幅，本文仅列举其中的一小部分对敏捷创新的观念作出阐明，旨在引起管理者的重视。一言以蔽之，速度与品质并不矛盾，合理地平衡就能最大化企业的创新收益。■

参考文献 
[1]Christoph-Friedrich von Braun著,冯瑄等译(1999),创新之战,北京：机械工业出版社,65-113
[2]Langerak, F.and Hultink,E.J.(2005),'The Impact of New Product Development Acceleration Approaches on Speed and Profitability: Lessons for Pioneers and Fast Followers',IEEE Transactions on  Engineering Management,52(1):30-42.   
作者单位 福建社会科学院经济研究所