■ 文／杨晓敏 李秀丽

    集成管控下的全面预算管理是企业在价值链分析和优化的基础上进行预算编制，同时又将信息技术与预算管理相结合，实现预算信息实时传递与反馈、调整、控制相协调，使企业能够有效应对经营环境变化，从而实现企业战略目标的一种先进的预算管理模式。
    徐州工程机械集团有限公司（以下简称“徐工集团” ）是中国工程机械行业规模最大、最具竞争力和影响力的国有大型企业集团。该集团自1997年就开始推行了全面预算管理。多年来，企业始终坚持“以财务管理为中心，以预算管理为主线”的指导思想，在实施预算管理过程中，一是完善职能部门的预算管理，二是推行营销策划和生产过程中的物料预算管理，三是加强生产制造过程的预算管理。

全面预算管理的战略目标
    近年来，作为国有大型企业，徐工集团在实施全面预算管理中率先制定了符合企业实际的“四以一化”战略目标。即：
    以财务管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。
    以提高企业效益为根本出发点。通过实施全面预算管理，使得各项费用下降、收益提高，从而实现企业长期价值创造的根本目标。
    以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场的规律，并在实际的工作中较好地运用规律为企业创造效益。
    以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
    通过全面预算管理将企业管理的职能化转变为企业管理的整体化，倡导联合管理、联合行动，提高预算管理的效率与效果。

全面预算管理的组织体系
    为了确保企业全面预算管理的权威性，徐工集团根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了企业全面预算管理的组织机构。如：设立了公司全面预算管理委员会，它是预算管理的最高管理机构，在组织体系中居于领导核心地位，由公司总经理、副总经理和各职能部门及下属单位的主要负责人等组成。其主要职责是：根据公司的战略目标、经营目标和方针，拟订公司年度全面预算的总目标并编制方案；审议公司及各预算责任单位提交的初步预算方案，并讨论建议修正事项；核准公司及各预算责任部门的预算；环境变更时，负责预算目标的修改及经营方针的变更；督促各部门完成全面预算，并接受分析预算执行报告。
    集团财务部是全面预算的归口管理部门，其主要职责是：负责预算资料的收集、整理、汇总；负责预算内容的确定及表格的制定；负责预算执行过程的审核控制；负责预算方案的初步平衡及相关预算的编制；负责预算各项工作的考核；其他相关工作。
    集团企管部负责预算管理计算机系统软件的开发、运行等相关工作，负责销售预算、生产预算、人工费用支出预算的编制；营销公司负责货款回笼、成品机床采购、成品资金占用预算、应收账款预算、销售费用预算的编制；采购部负责材料采购预算、物资付款预算；储运部负责南北厂运费预算的编制；生产部负责在制品资金占用预算、设备维修预算的编制；配件部负责编制配件销售预算、采购预算及货款回笼预算、支付货款预算的编制；资金使用预算由使用部门负责编制；财务部负责财务预算的编制；办公室负责所有部门办公费、差旅费、招待费预算的编制；由责任制方案明确的各项费用预算由财务部负责编制。
    集团各部门设立预算专管员，负责本部门预算的编制、报送及预算执行过程中预算申请单的输入等工作。

实践中的具体运行过程
1.全面预算编制的程序
    徐工集团推行的全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个部分。公司编制预算时，按照先经营预算，再资本预算和筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各部门单位所承担经济业务的类型及其职责权限，编制不同项目的预算。各项预算的制定要以公司的经营目标为中心，预算执行的最终结果将体现公司经营目标的实现。
    公司全面预算分为年度预算及月度预算。根据预算内容，财务部制定标准的预算表格并发送到各部门，各责任部门按照标准格式编制本部门预算并报送财务部，财务部按照预算控制科目进行汇总平衡，负责将审批后的预算方案输入计算机系统。年度预算的编制分为五个阶段：
    （1）下达目标。公司预算委员会根据公司整体发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年10月底前提出下一年度公司的业务计划和财务预算目标，合理分解后下达至公司各部门及分厂。
    （2）编制上报。各预算部门按照预算委员会下达的业务计划和财务预算目标和政策，按照事先确定的预算项目和格式，并结合本部门单位自身实际以及预测的执行条件，编制本部门单位详细的预算草案。销售预算于11月10前报财务部，生产预算于11月15日前报财务部，各预算项目的归口管理部门及下属单位的责任预算于11月20日前报财务部。
    （3）审查平衡。公司财务部对各部门单位上报的预算方案在预算委员会的授权范围内进行初步审查、汇总，提出综合平衡意见，并反馈给各部门单位予以修正。审核时应注意搜集同行业的相关可比资料，为预算标准提供科学的依据。在审查、平衡的过程中，预算委员会应进行充分协调，并提出最终的调整建议。
    （4）审议批准。财务部在各部门单位修正、调整预算的基础上，编制公司全面预算草案，并报送预算委员会讨论。对于不符合公司整体发展战略或者利润目标的预算项目，预算委员会可责成有关单位进一步修正、调整。在讨论、修正的基础上，财务部正式编制公司全面预算方案，提交预算委员会。预算委员会于12月10日前召开预算会议，审议预算草案并批准。
    （5）下达执行。财务部对预算委员会审议批准的年度预算方案，应当在每年12月底前下达到各部门单位。
    月度预算根据年度预算下达的指标进行编制。每月24日之前营销公司、生产部将销售预算和生产预算报送至公司企业管理部，经审核后将销售预算、生产预算发送至财务部、制造部、采购部；每月26日之前其他各部门将预算报至财务部。每月30日之前财务部完成对预算进行汇总并进行初步平衡。将完成预算的编制进行初步平衡预算至工作全部完成。
    每月5号召开预算会议，对上月预算执行情况进行分析并考核，并确定本月的预算方案。预算执行过程中，预算方案的调整及预算的追加需由主管领导审批。
2.执行、控制与调整
    徐工集团在实际运行中严格按照预算执行，杜绝超预算支付，需要追加的预算，必须进行系统内预算调整，预算方案调整必须经过主管领导的审批。预算方案调整每月进行一次，时间定于每月25日，之前需要调整预算，由预算执行部门提出书面申请，经分管领导、主管领导审批后输入计算机，公司领导应在24日之前将系统中预算调整审批完毕。具体预算系统操作流程为：
①预算的申请：
    申请预算时各部门预算员在系统中制作相应的预算单据。
    预算单据的分类。系统中预算申请单据分为：招待费、办公、差旅费申请单、各部门申请单、应付款申请单、销售费用申请单。
    预算单据填制方法。分类填写单据：招待费、差旅费、办公费使用“招待费、办公、差旅费申请单”、供应商的付款使用“应付款申请单”、营销公司的所有发生费用(除应付款外)统一使用“销售费用申请单”。填制要求：必须填写“申请部门、申请人、预算科目、用途、申请金额”，其中：申请部门为使用预算的部门，申请人为使用人员，预算科目为预算费用对应的科目。当预算科目选择为“制造费用”或“应付账款”时还应在单据上填写“核算项目”，“制造费用”对应的“核算项目”为事业部的各项费用，“应付账款”对应的“核算项目”为付款的供应商，“用途”应详细填写。应在所有纸制单据上填写相对应的系统单据的编号。
②预算单据的审批、审核：
    预算单据采取逐级审批，集中审核的原则进行。
    各职能部门费用的审批：各职能部门及分厂的预算费用及归口费用预算内的由分管领导进行一级审批填写审批金额。预算外的由总经理进行第二级审批填写审批金额。
    应付款的审批：对供应商的付款由分管领导进行一级审批，填写申请金额。
    销售费用的审批：营销公司的所有费用由分管领导进行一级审批填写审批金额。
③预算单据的审核：
    预算单据填写审批金额后审批流程结束，由财务部对预算单据进行审核。
    预算单据的核销。预算单据完成审核后，由财务人员制作财务凭证与预算单据进行核销。
    生产资金预算控制、应收账款预算、储备资金控制、成品资金预算等过程控制由责任部门负责，财务仅对预算执行结果进行考核。
    应付款预算的执行。付款单位根据预算确定的付款总额分配到各供应商，同时列明付款时间，整个付款计划经分管领导审核后报主管领导审批，整个计划审批过程每月6日前完成（节假日顺延）。财务部根据审批过的付款明细输入计算机系统。与预算系统同步运行的纸质领款单，要求用款单位在14日前全部填制审批完毕，财务部根据提示付款日期按时付款。纸质申请单审批权限：预算内付款由分管领导审批即可，预算外付款全部由主管领导审批。
    在预算执行的过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，可以对预算进行适当的调整。
    各职能部门和下属单位调整预算指标，应向财务部提交书面申请报告，阐明预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。财务部也可以根据对下属单位预算执行情况的分析提出预算调整方案。
    预算的调整，必须由预算委员会做出决定。预算委员会下达修改后的预算，由各预算实施部门单位负责执行。对于提出的预算调整事项，财务部或预算委员会审查决定时应当遵循如下原则：预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标；预算调整的方案应在经济上能够实现最优化；预算调整的重点应放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。■

作者单位 江苏联合职业技术学院