■ 文／白万纲  满妍

    1998年，拥有肯德基、必胜客、塔科钟（墨西哥式食品 ）三个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。仅仅数年时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展便取得了令人注目的成功，而这些成功背后蕴含着集团管控的智慧。

一、品牌管控
    Yum!brands这个在全美排名第二的食品企业是如此成功，又如此地鲜为人知呢！但是如果跟消费者提起肯德基、必胜客和塔科钟的话，不知道它们的人就很少了。这些著名的产品都是Yum! brands旗下的产品。这个品牌拥有这三家著名连锁饮食快餐的全部特许权，在全世界拥有超过34000家的餐厅，超过它的对手麦当劳2000多家。
    品牌战略一直是百胜餐饮在市场上对抗竞争对手的法宝，百胜餐饮有着自己独特的考虑。它的品牌战略是：把品牌特许权作为公司的经营基础，在此基础上建立公司的竞争优势与市场机会，并集中资源于具有这些竞争优势和市场机会的关键地区。
    百胜餐饮的肯德基、必胜客和塔科钟三个品牌，在快餐馆业务部类中处于领先地位，加上艾德熊和银质约翰这两个新加入的品牌，使得百胜公司获得了一些独特的竞争优势，能够很好的补偿临时性的经营波动（这是百胜餐饮的单一品牌竞争对手将经历的一个难题）。
    当百胜餐饮把多个品牌放在一起时，它就获得了一种独特的竞争优势。在世界上，百胜餐饮是多品牌营销的领先者，拥有1500家同时经营多个品牌的餐馆，年销售收入约达15亿美元。另外，百胜餐饮品牌的顾客喜爱这种变化，尤其对那些有着多样化口味的家庭来说更是如此。百盛麾下平均单个餐馆产生了比单一品牌店更多的现金流。
    目前，百胜餐饮的特许经营合作伙伴正在全世界扩展。现在，百胜餐饮每年的特许费收入已超过8亿美元，3年内增加了将近40%。在2001年底，百胜餐饮系统内的特许经营伙伴在世界上拥有或经营了超过22000家餐馆，约占整个百胜餐饮系统全部销售额的75%。这些特许经营伙伴从百胜餐饮公司购买了250多家餐馆，这表明了这些业主对百胜品牌的信任，也表明了他们对百胜品牌的资源承诺。
    其实，也有人担心，百胜在中国的几个品牌会互相影响，削弱整个集团的利润。但是必胜客、肯德基、艾德熊的定位不同，针对的消费者群体也不同，因而并不会互相削弱利润，相反，与麦当劳单一品牌经营相比，百胜的多品牌多层次经营，几个品牌之间至少也会“东边不亮西边亮”。

二、价值链管控
    百胜的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是百胜的管控之道。
    肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。
1．以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张
    其实，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。
以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。
    凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。
保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过去10年的总和。
2．共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系
    服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充（百胜企业文化理念详见表1）。

    不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。对于一家餐厅来说，口味也许并不是决定他们在竞争中输赢的关键，而愉快轻松的工作环境和先进的管理模式才是整个餐厅盈利的关键。由经理层开始，每天都保持着愉快的心情面对员工，自然而然的，员工在厨房或者收银台的工作也会更加得心应手，而顾客感受的可不仅仅是服务好。仅仅是激励员工努力工作是远远不够的，yum的员工雇用率始终在全美排在领先地位，且它的解雇率也是很低的。而且随着公司的高速发展，明年，雇用率还会翻一番。另外，yum并不是单一地自己建设餐厅，他们运用店址收购的方法，把很多餐厅纳入自己囊中，不但节省了大量的成本，减少投资，在一定程度上也扩大了他们的知名度。
3．供应商的星级系统评估和支持性培训
    百胜的供应商经常说“经过百胜星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，百胜星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。
    百胜公司的技术部和采购部除了对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家家禽厂推行养殖技术中的“公母分饲”技术、鸡肉深加工技术、分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少供应商在其中得益显著。
4．双赢的特许加盟模式和商圈规划
    1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于百胜独特的特许加盟模式（详见表2）。
    令业内艳羡的是百胜的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，百胜有着周密的商圈规划程序。

三、财务管控
    百胜集团成功的背后，当然少不了一个优秀的财务管理部门运筹帷幄，疏通账目，排解后顾之忧，同时协助其整合流程，发现新的利润增长点。
    对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务的处理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。财务高层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。
    2003年1月8日，百胜餐饮集团旗下的肯德基公司第800家分店在浦东机场开张。2天后，百胜旗下的另一品牌——必胜客公司第100家餐厅又在天津开张。仅仅4个月时间，肯德基的各个子公司就在中国境内开了整整100家餐厅，这其中当然少不了一个优秀的财务管理部门运筹帷幄，疏通账目，排解后顾之忧，同时协助其整合流程，发现新的利润增长点。
壮志豪情
    走进坐落于上海美罗城大厦的中国百胜餐饮集团中国协作发展总部，走廊上粘贴的宣传纸在不经意间提醒着来来往往的员工——百胜餐饮集团要成为中国，乃至世界最成功的餐饮集团。作为这个集团的市场财务副总监，李旭东先生向记者介绍，他们财务部门与市场部门有着诸多合作。对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。这是财务的第二层任务，市场部往往根据这些分析作出新的发展决策。财务更高一层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。
    李旭东先生把财务管理的这三个不同层次的任务比作一座金字塔，称他们现在做得比较好的是第一二层，第三层尚处于建造中。就财务分析决策部分，他们认识到这其中涉及相当多的主观因素，再加上百胜旗下诸多子公司，为了使他们的分析更加客观、可靠，最近总部正着手开发并推广一个被称为“核心分析模型”的系统。利用母公司的数据库资料和分析模型，再加上子公司财务经理一些个人的主观判断，各分公司的财务管理人员可以把财务数据分析变得相对准确、可靠。
母子协力
    作为外商控股公司，如何通过财务管理实现对子公司的有效控制是他们的难点所在？李先生在谈到这点时表示，百胜中国在这方面也经历了一个从无到有不断演变的过程。从1996年开始，他们引进了“地区性财务控制”概念，选派优秀的CFO和Controller到各个子公司去查账，指出一些失误，调整部分流程，并把经验推广到整个中国地区的其他子公司。
    第二阶段，也就是2000～2002年，他们要求各子公司的财务经理参与管理和控制。百胜中国在当时举行了一个“桂林会议”，在会议上提出，各公司的财务经理不仅仅要记好他们的账本，还要参与管理和控制，指出其他部门或分公司流程中的问题或可借鉴之处。为业务发展需要，百胜中国还提高了财务经理的权限，允许他们“直线”汇报给集团总部的财务经理，作为子公司的财务支持，他们还需要同时向分公司的总经理进行“曲线”汇报。这样，财务处于一种相对而言比较超然的地位，便于集团总部实现有效的控制。■

作者单位 华彩咨询集团