■ 文/陈 正
一、谨记“于、用、完、达”四字诀，清晰明确地下达工作指令
下达工作指令，是基层管理者最常用的“管理动作”，要想让工作指令得到有效的执行，首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度，也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书上写道：“指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。其内容包括：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时间和什么地点验收结果？对指令的实施有什么方向性的思路？”但是，看了这么多，你一定没有记住应该怎么做，其实，只要简单地按照“于、用、完、达”四字诀去做，就可以清楚明白地下达工作指令了。
这个“于、用、完、达”四字诀，是从绩效管理理论中演绎出来的通俗说法，原来叫做“格里波特四分法”，即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗地表达为“于、用、完、达”，就是“于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额或数量，达成何种质量标准”。也被借用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造，用来清晰明确地下达工作指令。
我们尝试用这个方法下达一条工作指令：
“请小郭在这个月15日下班之前，用《业务预算分解表》，编制完成我们部门的业务预算，要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准，做到一次报批通过。”
“于”，就是一项工作的时间节点，必要时分解为开始时间、中间阶段“里程碑”时间节点和完成时间，有时也需要交代清楚工作地点。“用”，就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等。“完”，就是具体完成什么任务。“达”，就是达到什么具体工作目标。
这样的工作指令你看是不是就简明了？
二、运用“如果��就��”句式布置不确定性强的工作
有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的，如果你只是简单地给一位员工下达了工作指令，这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。
例如，你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货，你可能一会儿就得到小张的回复“还没有到货”。你再次指示小张去联系供应商那边的老王，小张又向你请教老王的联系方式。小张终于联系到了老王，老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方，小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题��这样你就不得不频繁地过问这一项工作，徒增你的工作量。
你也可以采取另一种方式，你用OA给小张发一个工作指令邮件：
小张：请你于今天中午前查问一下向中大公司订的那批A02配件，看看是否到货？如果已到货，请你去联系仓库部门验收入库，并通知生产部。如果还没有到货请联系中大公司的老王，老王的办公室电话是×××手机号码是×××。如果关于这批货有什么技术性问题，你直接与公司技术部李经理沟通，你帮他把意见反馈给中大公司的老王。这一批配件是生产部门急用的，如果再有我没有想到的情况，请及时向我反馈。请下班前将你处理这件事情的结果通报我。
你花5分钟给小张写完这份邮件，接下来就没你什么事了，你可以自由地安排自己的工作日程，不用总是惦记着这件事。
三、给周期性工作排“课程表”，让时钟替你下达工作指令
有一位叫做魏书生的教师，他担任一所实验中学的校长与书记，兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学工作，一年还要平均外出开会达4个月之久，却从不请人代课。这么多工作是怎么完成的？
其实很简单，他就是利用学校里常见的“课程表”来布置工作的。
魏书生发现，大部分工作跟课程一样，总是周期性重复的，完全可以为这些工作排出一个“课程表”。譬如，每个班级都要定期调整学生的座位，魏书生就把调整座位纳入班级工作“课程表”中，规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。有一天，魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课，他站到讲台上，班长喊起立之后，所有的同学都抬起自己的课桌，有次序地从教室的前门出去，再从后门进来，几分钟后，同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来，今天应该是调整学生座位的日子。
大家看，魏书生提前做好了“功课”，规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则，并且让学生熟练掌握，他自己反而可以“忘记”了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项地编制“课程表”，例如，春秋两次学校运动会，什么时间开都是固定的，开会之前什么时间做什么准备，谁来做，也是确定好了的，他这个校长是否在学校里，没有任何影响。到了规定开运动会的这一天，如果出现异常天气，运动会就顺延一天��魏书生的工作方法实际上是把前面的“于、用、完、达”法、“如果��就��”法都吸收进来了，在此基础上编制了一个工作“课程表”，时间就成为触发某项工作的“发令官”。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行“课程表”化之后，就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。
四、运用“工作订单”让流程上的工作自动进行
有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。这时候，上下游之间就是“供应商——客户”的关系，因此可以模仿企业之间的订单机制，建立上下游之间的工作订单机制。
这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认为：
1．做好一件工作后，要主动向顾客交付成果。只有当顾客（可能是上级、下级、相关部门、公司客户）检查验收了你的工作，确认并接受了你的工作成果，才算尽到了责任。例如，机修部门修好了机器，就要向生产部门交接，经过生产部门检查验收，才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交接，到开机时才发现问题，导致停机，就是机修人员的责任。假如经过交接验收，生产部门没有发现潜在的问题导致停机，就是生产部门的责任。
2．向另一个部门、岗位“请求”一项工作成果，如同向供应商下了一个“订单”，作为客户，自己要完成“跟单”工作，要想尽一切办法去确保自己“买到”合格的“产品”。不能因为责任是别人的，就高枕无忧，必须确保得到的成果是自己需要的、质量合格的、及时的，没有能力获得自己需要的成果，不关心“供应商”的成果交付时间、质量，不认真进行验收，就没有尽到作为“客户”的责任。
3．每个部门和岗位必须对自己本职工作的结果负责。无论你的“供应商”给你造成了多大的困难，你首先要想方设法克服困难，把你的工作做到位，让你自己保质、保量、按时交付工作成果，才算尽到了你的责任。这时候，才有资格追究“供应商”的责任，不能因为“供应商”失职你就可以不对自己的成果负责。■
作者单位 金城制衣（天津）服饰有限公司
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