■ 文／付丽茹

案例：

海尔与国美合作关系发展历程

1．交易型合作关系阶段
    在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1999～2001年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。从2004年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。经过双方的广泛接触，2005年6月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部13大品类，总值高达6亿元的采购订单。此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。
2．协调型合作关系阶段
    2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40％用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品，并大幅拓展合作领域，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。同时，海尔将在年内于国美渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。为了共同研发适合市场需求的产品，双方决定共同成立“国美海尔事业部”，该事业部将由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成。
3．战略性合作伙伴关系阶段
    近几年，海尔与国美持续推进战略合作伙伴关系建设，挖掘合作潜力，拓展合作领域。“国美海尔事业部”在组织和运作上日趋成熟，双方通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体开发个性化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，实现B2B、B2C业务，提升供应链效率。双方合作内容不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和研究市场，共用研发商品，共同制定市场营销策略，共同制定服务标准，统一服务行为。这种全新的合作关系不仅有利于消费者，也有利于规范行业竞争，更有利于产业的发展和进步。
    2010年7月，国美集团与海尔集团签署了一份三年实现500亿销售规模的战略合作协议，协议合作内容主要集中在以下四个方面：
    （1）差异化定制产品。合作协议尤其注重双方共同研发个性化商品。协议规定，在双方对消费需求的共同管理下，海尔每年将为国美提供600款系列商品，其中差异化商品数量不少于300款，并且差异化专供产品将占到双方销售规模的50%。同时，海尔的制造平台将为国美提供其延伸性ODM商品的制造支持。
    （2）高端产品体验店。在双方协议中，国美与海尔将在一二级市场实施个性化的产品与卖场合作。国美集团拥有国内最完善的渠道网络布局，尤其是在一二级市场的优势最明显，将为海尔集团提供最佳的展示与销售平台。国美集团作为海尔集团最大的渠道战略合作伙伴，国美集团将在销售终端全力主推海尔全品类产品，这将有助于国美实现向家电及消费电子综合性指向性卖场的转变。
    （3）深耕三四级市场。目前，国美集团正采取网络扩张与单店效益提升并举的均衡性发展战略，积极扩大三四级市场。海尔集团在全国三四级市场推广的物流网、销售网、服务网的三网合一工程，正在稳步进行。此次合作中，国美与海尔将强化在三四级市场网络方面的优势互补，例如，海尔在配送方面的优势资源将全面支持国美电器在三四级市场的网络扩展，而国美目前拥有最强大的全国性采购平台，将选择适合于三四级市场的商品，丰富海尔销售网络的商品。
    （4）提升供需链效率。国美集团与海尔集团还将专门成立两个层级的组织体系，在双方集团总部组成了经营管理团队，关注商品研发、规划、信息平台对接等。在市场终端划分了60个区域市场，每个区域10人，共计600人，共同执行战略合作的实施与推进。同时双方确定了高层的季度互访制度，以确保战略的无障碍推进。
    此次合作不仅创造了我国家电业规模最大的合作项目，而且也创造了我国新的商业合作模式。双方的合作不再局限于传统的、一年一度短期的供销双方的利益博弈，双方更注重合作关系的协同性和长期规划，在产品定制、渠道建设、组建经营团队及双方优质资源互补，供应链效率整合等方面展开全面的供需链深度合作，并通过双方的整合最好地服务消费者。这种合作模式标志着双方传统的供应链合作关系已转变为协同型合作关系，双方致力于打造“利益共同体、命运共同体”的战略伙伴关系。

分析：

国美海尔成功合作的影响因素分析

    国美和海尔分别是制造与流通行业中最优秀企业的代表，都具有良好的声誉，这为双方展开深入合作提供良好的前提。合作关系能够保持良好的发展势头，既源于客观环境带来的压力，也与双方的共同努力、主动求变密不可分。
1.广泛的合作基础及双方的共同认知
    从行业发展现状来看，存在着促进两者长期合作的因素。渠道商和制造商需要由相互对抗、争夺产品销售利润转向共同挖掘客户价值。与沃尔玛等国际流通巨头相比，国美等家电连锁尚缺乏完善的物流及准确的需求信息流等基础要素的支撑，利润多来自对制造商利益的挤压，上下游之间更多的是博弈而不是双赢。由于家电厂商的利润进一步被削薄，尤其是彩电业缺乏核心技术多位于产业链的最底端，只能靠组装加工获取微薄的利润。家电厂商和连锁卖场之间围绕进场费和产品定价权等问题的冲突层出不穷，厂商纷纷效仿格力自建渠道。同时，家电连锁企业竞争也日趋激烈，在门店网络、产品、价格等方面趋于同质化，利润不断下滑。
    国美和海尔分别作为中国家电渠道商和制造商的领跑者，具备打造新型战略合作模式的基础。由于海尔家电产品种类多样，双方的密切互动有着更合理的经济基础。或许正是基于对关系前景的这一共同认知，海尔、国美在全国范围内全面结成战略伙伴关系，其意图在于超越单纯的产品销售与采购范畴，推倒企业与企业之间的“墙”，变价格纽带为价值纽带，追求共赢，并为终端用户创造最大的价值。正如国美常务副总裁王俊洲所言“中国家电业厂商共同承担着提升消费者的生活品质与推进产业健康可持续发展的责任。国美与海尔的全新战略合作，就是在实践着这样的责任。国美与海尔代表着制造与流通行业中最优秀的企业。共同本着对消费者，对行业，对社会的高度责任，在新的历史条件下，创造着全新的厂商合作模式，这无疑将对中国家电产业产生巨大的影响。我们希望这种全新的合作模式能成为行业新的标准，使厂商合作更透明，更好回归商业本质。”
2.合作理念的转变及价值观的趋同
    企业文化通过影响员工的观念和行为，进而对供应链企业合作关系演变发挥着重要的调节和影响作用。海尔与国美的关系之所以能够走出低谷，与海尔文化的包容性和灵活性有着很大关系。海尔在经营管理的理念创新和实践探索方面几乎始终走在国内企业的前列，在客户关系管理方面也不例外。在集团总部提出的“让客户赚钱、让用户满意”的客户关系管理核心思想的指导下，海尔的销售人员通过仔细研究国美的需求，发现双方的市场定位冲突是可以解决的。正如海尔首席执行官张瑞敏所言：“既然和对手都能竞合，为什么不能和企业上下游进行整合?” 因此，对于同国美之间的关系，海尔在观念上迅速作出调整。
    随着合作时间的延续和合作关系的深化，合作伙伴的价值观和信念在合作中的作用越来越明显。趋同的价值观将成为连接供应链企业的无形纽带。在合作过程中，海尔和国美都逐渐认识到，除了各自在行业中的地位和实力，促使他们合作理念发生革命性转变的主要是在严峻的竞争形势下对自身未来发展定位的深入分析。“在客户经济时代，只要是站在用户的角度出发，你就很难做错，反之你就很难做对。国美与海尔的合作，标志着厂商之间的关系将由原来相互关注各自资源和利益上，调整为共同关注消费者，这种从对抗到对接的转变，是以消费者为中心的，因而对合作前景充满信心。”海尔集团副总裁周云杰说。据业内专家分析，国美海尔这种创新的战略合作为中国家电业的健康发展树立了新的里程碑。
3.组织结构的密切配合
    供应链合作企业组织结构的流程化、分权化、扁平化、柔性化和团队化等因素对供应链上物流、商流和信息流的流转发挥着决定性作用，进而深刻影响着合作业务的进行。随着合作节奏的加快，海尔与国美在组织上也实现了创新性的整合。海尔在国美渠道中设立“店中店”，联合组建“国美海尔事业部”，使国美利用其熟悉、了解用户需求的优势，参与海尔产品的设计开发；海尔也将参与国美的卖场促销，双方通过连续不断地开展联合促销，实现资源的深度共享；随着合作的深入，双方还专门成立两个层级的组织体系，在双方集团总部组成了经营管理团队，共同执行战略合作的实施与推进。另外，海尔与国美还将通过联网实现信息互动，让海尔可以随时掌握在国美的零售数据，国美也可以随时了解海尔的产品生产、用途、库存信息，这样可大大减少国美的不动销库存，同时也加快了海尔自身的资金周转速度。双方通过总部对总部、分部对分部的定期的营销沟通会、定制产品看样会等方式，开辟一条增进厂商了解、理解，并能达成默契的有效途径，不断探求双方之间可操作的合作关系模式，最终实现双方在业务和心理上的“零距离”，达到共存共荣的境地。 ■

主要参考文献
［1］B. Fynesa, S. de Búrca, C. Voss. Supply chain relationship quality, the competitive environmentand performance [J].International Journal of Production Research, 2005, Vo.l 43(16): 3303-3320.
［2］肖尚纳.柯恩，约瑟夫.罗塞尔，战略供应链管理[M]，人民邮电出版社，2006年，P149-153
作者单位 北京财贸职业学院