■ 文／周银珍 李江伟 段波

    宜昌某商贸公司创立于1991年，经过20多年的发展，已经成为鄂西乃至整个湖北地区集粮油、副食、洗化等为一体的大型综合性集团营销公司。随着公司业务规模的逐步扩大，2007年，公司高薪聘请一位职业经理人为总经理，开始实施集团化扩张。公司先后在襄樊、武汉、十堰、荆门、荆州、宜都、枝江等地建立分公司。分公司总经理也以外聘职业经理人为主，由其全权负责分公司所有经营管理活动。经过一年多的集团化运作，各分公司暴露出诸多问题：
    1.各分公司的关键管理部门（财务、人事、采购、物流等）的全体人员都由其自行雇用，由于这些人员的工作水平和方式各不相同，导致各分公司在关键环节的绩效水平参差不齐。比如，集团财务部每月收到的各分公司的财务报表格式各异，为了编制统一的集团财务报表，集团财务部不得不重新组织人力花费大量时间重新调整。另外，各分公司在人事奖惩、采购、物流等方面的做法也是各自为政、自行其是，其水平也是参差不齐。
    2.各分公司自行雇用的员工，其“立场”和“忠心”无疑是偏向本公司的，集团总部无法对各分公司进行高效监控。主要表现在：（1）各分公司财务数据的真实性、及时性没有保障。相关费用不及时入账，应收账款变成呆账、坏账的问题十分突出。（2）公司库存商品管理存在严重缺陷。为冲销量，各分公司大量采购商品并强行向其客户压货，一旦遭遇不景气，退货大大增加，导致库存商品大量积压。
    3.集团总部对各分公司的关键岗位人员进行重新调配时抵触多多、阻力重重，时间一长极易滋生腐败。比如，由于襄樊分公司财务经理个人专业水平不过硬，个人职业素养也存在较大的问题，而且不服从集团财务部的管理，集团财务部提出予以解聘的建议，却遭到了分公司总经理的强烈反对，最后不了了之。类似问题在整个集团普遍存在，各分公司俨然已经成为一个个水泼不进的“独立王国”。
    4.各分公司商品采购各自为政，无法达到规模效应，采购成本居高不下。公司在集团化的进程中，开辟了许多新市场，但每个地方市场代理销售的产品大致相同。而在公司现行的采购管理体制下，各分公司根据各地方市场情况自行采购，并未由总公司统一协调采购。如此一来，集团规模效应无法实现，采购成本居高不下。
面对集团化进程中的困境，该公司聘请外部专家，对公司管控模式实施变革，成功导入“多胃一体模式”，使公司成功走出了困境。

一、什么是“多胃一体模式”？
    “多胃一体模式”，是笔者在长期的人力资源管理研究和实践过程中，开发出来的一种全新的集团型企业组织管控模式。“多胃一体模式”中的“胃”指的是集团型企业下属的各事业部（或分公司、子公司），而“体”则指的是集团总部及其管控体系。
    “多胃一体模式”的主要做法就是：将“胃”的关键管理部门（如财务、人事、采购、质控、物流等）的关键岗位（如部门经理或部门主管）的主要人事权限收归集团总部。具体地说就是，将“胃”的关键管理部门的关键岗位（如部门经理或部门主管）的岗位任免权和薪酬调整权全部收归集团总部，而绩效考评权则部分地收归集团总部，集团总部与“胃”各占一定的比重。 “多胃一体模式”是将“胃”的关键管理部门的关键岗位上的人员由集团总部统一委派,使之成为集团总部派驻到“胃”的关键管理部门的“特派员”。如此一来，即可实现“分胃不分体”的战略目标。

 二、“多胃一体模式”的实施
1.集团型企业管控现状评价模型
    采用“多胃一体模式”时，必须先对集团型企业的管控现状进行有效的评价。影响集团型企业管控现状评价的因素有以下两种：集团总部管控程度，指集团总部对各事业部的关键权力和关键部门人员管控的严格程度；事业部独立程度，指各事业部在关键权力和关键部门人员方面独立决策、管理的权力。管控现状评价模型如图2。

    根据集团型企业管控现状评价模型图所示，其管控状态可分为以下四种：
    A管控状态：集团总部对各事业部的关键权力和关键部门人员管控程度低，处于授权阶段。由于各事业部发展尚不完善，对集团总部依赖性强，其独立决策、管理的程度也较低。此种管控状态一般出现在集团型企业的形成期。
    B管控状态：为有效调动各事业部积极性，促进各事业部发展，集团总部尽量授权，其管控程度低。而随着各事业部的逐步发展壮大，其独立决策、管理的能力增强，独立程度高。此种管控状态一般出现在集团型企业的发展期。
    C管控状态：随着各事业部的发展壮大，各事业部独立性十分强，为防止“尾大不掉“现象的出现，集团总部竭力提高对各事业部的管控程度。由于各事业部“羽翼丰满”，其独立程度高。此种管控状态一般出现在集团型企业的动荡、转型期。
    D管控状态：经过一番“斗争”，集团总部逐步收回各事业部相关权力，其管控程度高。而被“削藩”后的各事业部的各项关键权力被收回，其独立性减弱。此种管控状态一般出现在集团型企业的稳定、没落期。
2.不同阶段下的“多胃一体模式”实施策略
    根据上述评价模型，集团型企业管控可分为四种状态。这四种状态可分为两个阶段：A、B管控状态为第一阶段，此阶段是属于企业集团化的形成和发展期，集团总部尽量放权，事业部逐步发展壮大，独立性增强；C、D管控状态为第二阶段，此阶段处在企业集团化的磨合、动荡期，事业部逐渐失控，集团总部尽力收回权力。在这两种不同的状态下，应针对性的采取相应的“多胃一体化”策略，以实现企业向“多胃一体”这一科学管控模式的转变。
    第一阶段，为有效地调动各事业部的积极性，促进各事业部的发展壮大，集团总部不断放权，甚至对事业部“百依百顺”。各事业部为了发展壮大自己，也无限地向集团总部“索要”资源和权力。
    此阶段，企业集团化还是雏形，处在形成和发展期，是进行“多胃一体化”的最佳战略期。其策略是：应以“多胃一体模式”的管控理念为指导。为有效发展各事业部，可下放相关运营权力，而对各事业部中的一些关键权力（如财务、人事、采购）和关键部门人员（如财务经理、人力资源部经理）的管控权力应适当保留，即使因业务需要而下放，也应留有余地，防范于未然。
    第二阶段，在前期，经过一段时间的发展，各事业部逐步发展壮大，若无“多胃一体模式”管控理念的指导，很容易出现“尾大不掉”的现象；到后期，为有效地收权，集团总部竭力“削藩”，容易导致各事业部“一蹶不振”，影响整个集团的健康、长远发展。
    此阶段，企业集团化已经完全形成，“大企业病”逐步凸显出来，是进行“多胃一体化”的关键时期。其策略是：理清相关利益纠葛，逐步予以实施。前期，在理清相关利益纠葛的基础上，以某一事业部（如独立性不是很强的事业部）为试点，以某一关键权力（如财务）为着力点，逐步收回相关权力，实现“多胃一体化”。此种“温水煮青蛙”式的变革可有效地降低阻力，防止集团动荡。后期，经过前期的“削藩”，相关核心权力已逐渐收回总部，应逐步下放各事业部运营权力，调动各事业部的积极性。

三、实施“多胃一体模式”的意义
    “多胃一体模式”对于集团型企业组织结构所做的一些微调看似不起眼，但其带来的变化对于整个集团却是相当有利的，具体体现在以下四个方面：
    （1）有利于集团总部在财务、人事、采购、质控、物流等关键环节对“胃”进行高效监控。
    当“胃”的关键管理部门的全体人员都由其自行雇用时，这些人员的“立场”和“忠心”无疑是偏向“胃”这边的，这非常不利于集团总部对“胃”进行高效的监控。“多胃一体模式”将“胃”的关键管理部门的关键岗位的主要人事权限收归集团总部，使得这些关键岗位上的人员的“立场”和“忠心”由原来的偏向“胃”一下子转为了偏向集团总部，这就确保了集团总部与“胃”之间关键信息和关键政令的畅通，非常有利于集团总部对“胃”进行高效的监控。
    （2）有利于集团总部将财务、人事、采购、质控、物流等关键环节的工作标准向“胃”高效复制。
    在“多胃一体模式”下，集团总部可以借助这些派驻到“胃”的关键管理部门的“特派员”，将财务、人事、采购、质控、物流等关键环节的工作标准向“胃”高效复制，从而有效避免了“胃”在财务、人事、采购、质控、物流等关键环节自成体系、参差不齐。
    （3）有利于集团总部对“胃”的财务、人事、采购、质控、物流等关键环节的人员进行高效调配。
    众所周知，一个人长期待在一个岗位特别是关键管理部门的关键岗位极易滋生腐败。因此，懂得管理之道的领导会不定期地对这些关键岗位上的人员进行重新调配。这种不定期的重新调配一方面有助于令腐败行为暴露出来，另一方面也有助于令那些想要腐败的人因担心随时可能被重新调配而有所顾忌。当“胃”的关键管理部门的全体人员都由其自行雇用时，集团总部对“胃”的关键管理部门的关键岗位上的人员进行重新调配必定是抵触多多、阻力重重的。“多胃一体模式” 将“胃”的关键管理部门的关键岗位的主要人事权限收归集团总部，从根源上解决了“本位主义”和人员调配的难题。
    （4）“胃”的采购、物流等环节的统一管理可大幅降低成本。
    在“多胃一体模式”下，集团总部可以借助这些派驻到“胃”的采购和物流部门的“特派员”，对“胃”的采购和物流进行统一管理。与“胃”各自分管自己的采购和物流相比，集团总部对采购和物流的统一管理一方面有利于集团总部对“胃”的采购和物流活动进行高效的监控，另一方面也有利于充分发挥规模经济效应。这两方面的综合作用无疑将大幅降低集团整体的采购和物流成本。
    综上所述，在“多胃一体模式”下，集团型企业不管增加多少个“胃”，都能确保“体”始终掌控全局，达到了“分胃不分体”的效果，破解了集团型企业因为集团化而走上衰亡之路的魔咒。■

作者单位  三峡大学经济与管理学院