■ 文/郭曼

    360度绩效考核法由爱德华和埃文等在20世纪80年代提出，是一种强调由熟悉被考核者的不同层级的人对被考核者进行评价的绩效考核方法，也就是由被考核者自己以及熟悉被考核者的直接上级、直接下级、同事和客户对被考核者进行全方位的评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价和企业的期望向被考核者进行反馈，从而帮助被考核者进行能力改善，达到提高企业整体绩效的目的。360度绩效考核法随外资企业进入了中国，并逐渐为中国的企业所认识和实施，但效果差强人意，甚至被戏称为一个绩效考核的“美丽陷阱”。笔者亲历了A公司从2009年到2011年实施360度绩效考核从失败到成功的全过程，认为360度绩效考核法并不是一个“美丽的陷阱”，而是一种科学的考核方法，只是在实施过程中没有注意并解决一些在中国大背景下的关键问题，才导致失败。只有解决了这些问题，360度绩效考核才能突破在中国实施的困境。
    A公司是一家以钢材销售为主，典当业务为辅的民营企业，从 2000年成立到现在，员工人数从原来的10多人增加到500人左右。2008年的金融危机让A公司意识到高绩效员工的重要性，而且企业规模的扩大也使得管理者没有办法像以前一样对每一位下属的工作进行准确的评价和指导，其中对中层干部的绩效考核显得尤为重要，因为他们是公司信息上传下达的桥梁，更是指令具体的执行者和协调人，在这样的背景下经过公司高层的多次讨论，决定对公司总部的中层干部采用360度绩效考核法，以季度为周期。本文以行政部经理为例加以分析。

一、2009年的实施失败
    经过培训等前期准备工作后，2009年开始正式实施360度绩效考核法，但只实施了两个季度，中层干部就纷纷反对，意见很大，认为这样的考核没什么意义，是浪费时间，最后被迫停止。经过调查，失败主要原因可以归结为两点：
    一是考核走了形式，还是领导说了算；二是普遍打高分，没有区别性，无法发现和改善员工绩效。这样的问题在许多实施360度绩效考核法的中国企业中是常见的，这里涉及两个关键问题。
    第一个问题：谁的考核为核心？
    360度绩效考核法的本质是以客户考核为核心。
    更好更快的满足客户需求，是企业赢得市场竞争的关键。而抓住这一关键则要管理好两个必不可少的环节，一个是充分重视客户需求，不断围绕满足客户需求想办法；另一个是企业内部的高效率运转，从而提高响应客户需求的速度。因此重视客户考核是360度绩效考核法能够帮助企业改善绩效的关键。
    在中国，形式主义很容易出现，许多中国企业在使用360度绩效考核法时往往只抓住了360度绩效考核法的形式——全方位的考核，同时由于中国长久以来“领导说了算”的思想导致领导考核的比重占整个考核比重过大（见表1），最后忽视了客户考核，这样就导致了考核走过场，是一种形式主义的考核，根本无法实现改善企业绩效的目的。
那么如何做到以客户考核为核心呢？

    （1）充分认识客户的含义。大部分企业理解的客户通常是指企业的外部客户，即对企业产品或服务有特定需求的群体。事实上，从企业内部而言，同样存在着客户，内部客户是指组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员，也就是说当完成A部门的工作需要的原材料或服务来源于B部门时，A部门就是B部门的客户，如销售部就是生产部的客户、生产部就是采购部的客户等。
    （2）客户考核权重占绝对优势。在设定直接上级、直接下级、同事、客户和被考核者自己的考核权重时，客户考核应占到绝对优势的地位。这样才能突出客户考核在360度考核法中的核心地位，让被考核者充分重视客户，快速响应客户需求。建议客户考核权重应至少占到360度绩效考核总权重的50%。
第二个问题：如何打击“老好人”？
    中国自古就有“以和为贵”、“多一事不如少一事”等强调一团和气的文化，这就造成了中国的“老好人”现象较西方要严重得多。所谓“老好人”自古就有，孔子讥之为“乡愿”，是指事事苟同、不讲原则、不分是非、从不主动得罪人的好好先生。“老好人”的危害十分巨大，往往使考核结果你好、我好、大家好，相互给予高分，搞没有原则的一团和气，导致考核丧失公平性。
那么如何打击 “老好人”现象呢？
    （1）引入考核离散系数。离散系数是指偏离平均值的百分比。考核离散系数=（考核者的打分- 平均打分）/平均打分，其中平均打分等于给同一被考核者打分的所有考核者的分数之和除以考核者人数（见表2）。

    在考核中，规定如果考核离散系数超过一定比例，如20%，则该考核者有严重的“老好人”倾向，对这样的人予以处罚。其实只要事先进行充分的宣传，并且出示严厉的处罚条例，就能抑制“老好人”现象。而且考核离散系数还可以防止因打击报复而打过低的分数，可以规定考核离散系数低于一定的比例，如-20%，则该考核者有打击报复嫌疑，调查确认后予以处罚。考核系数并不是一成不变的，要根据企业“老好人”现象的严重程度来调整，也不能频繁变化，不然被考核者和考核者都无所适从，建议以一年为变化周期。
    （2）与KPI考核相结合使用。360度绩效考核法的考核项目大多数都偏向于定性考核，而定性考核的考核项目往往比较模糊而且个人情绪色彩比较浓，这就让许多“老好人”钻了空子，因此建议采用360度绩效考核和KPI考核相结合的办法。因为有了KPI的量化考核结果作为参照，考核者打分时会更谨慎和相对客观。
针对以上问题，经过分析和讨论后，制定了相应的改善措施：

    一是采用360度考核和KPI考核相结合的方法（见表3）；
    二是考核者权重重新分配，客户考核权重占绝对优势（见表4），将行政部经理的服务对象和同事合并，因为两者是重叠的，权重增加到60%；
    三是规定2010年的考核离散系数为18%，并制定了严格的惩罚措施。

二、2010年的实施成功
    经过2009年的改进后，2010年360度绩效考核法在A公司顺利实施，“老好人”等问题得到了解决，考核的结果能够较准确的识别被考核者的不足，中层干部适应并且接纳了这种考核方法。不过问题又来了，在改善被考核者不足之处的过程中出现了被考核者情绪较大、敷衍了事，甚至不合作的情况，造成这样的原因有两个，一是被考核者的自评往往很高，和实际结果落差大时，会焦虑和不安；二是绩效面谈容易形成批评或找毛病的想法，使被考核者产生抵触心理。这就是360度绩效考核法在中国实施需要解决的第三个问题。
第三个问题： 怎样减少员工面对不足之处的抵触心理？
    相对于西方人的开放独立，中国人内敛含蓄的性格特点使得中国员工在面对自己的不足之处时显得抵触心理更大，所以在中国实施360度绩效考核法时，最后改善员工绩效的过程不能照搬西方的做法，只进行绩效面谈，还需要一些辅助措施来减少员工对不足之处的抵触心理。
    A公司采用的解决方法是反馈后自评。

    反馈后自评也叫对比性自评，是指将360度绩效考核结果客观的反馈给被考核者后，让被考核者在自己分析的基础上进行的更细致的自我评价（见表5）。反馈后自评让员工自己发现自己的不足之处，然后自己对自己的不足之处制定改进的措施、时间节点等，是以员工的自我意愿为基础的，而不是别人批评或指出的结果，这样可以大大降低对不足之处的抵触心理。同时适当鼓励被考核者当众宣布自己的不足之处和改进措施，效果会更好。罗伯特·西奥迪尼在《影响力》一书中写到，“要想承诺达到理想的效果，必须满足一定的条件：它们得是当事人积极地、公开地、经过一番努力后自由选择的。”原先的自评还是需要的，不然会让员工产生不被尊重的感觉，同时也让反馈后的自评有一个对比。反馈后自评一定要在绩效面谈之前完成，因为绩效面谈后，被考核者就已经形成了不足之处是别人指出的想法，抵触心理已经产生。员工自己分析出来的不足之处不一定就是企业希望其改善的地方，绩效面谈的目的是帮助员工找到企业希望其改善的不足之处与员工自己分析的不足之处之间的共同点和不同点，面谈过程应该以启发引导为主。

三、实施的总体结果
    A公司实施360度绩效考核法取得了成功， 2011年销售收入较2010年增幅超过20%,2011年中层干部离职率为0，年度员工不满意度和员工离职率也逐年下降到了13%和23%（见图1）。■

作者单位 上海理工大学管理学院
栏目主编  张西振