经过近20年的探索实践，我国三大石油公司的海外油气业务逐渐形成了一套“国际惯例+中方管理”的管理体系，但与一流的跨国石油公司相比，尚有明显差距，需要在标准化、信息支持系统、共享服务中心建设以及本地化响应等方面着力推进。

■ 文／薄启亮

    在国家“走出去”战略方针指引下，中国三大石油企业（中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司）从上世纪九十年代初陆续开始实施国际化经营，目前已近20个年头。20年来，三大石油公司的国际业务发展迅猛。据初步统计，截至2011年，三大石油公司在全球45个国家参与管理和运作着近160个油气投资项目，逐步形成了以非洲、中亚-俄罗斯、美洲、亚太和中东为主的五大油气生产区。2011年，三大石油公司的境外油气权益产量当量已超过8000万吨（权益产量=油气项目的作业当量×中方份额比例）。其中，中国石油天然气集团公司海外油气作业总当量已超过1亿吨，海外业务规模在国际石油公司中位居前列。
    但是大却不一定强。众所周知，国际一流石油公司不仅拥有一流的业务收入与利润，更要有一流的商业模式和国际化专业化的人才队伍。与西方国家的跨国石油公司相比，中国三大石油公司尚处于建立国际化运营管理模式的初级阶段。

一、企业运营管理模式解析
    企业的运营管理模式是指企业运营中各要素之间的关系，以及它们支持企业实现愿景和战略的内在驱动方式。一个完整的企业运营管理模式一般涵盖“两硬两软”四个方面。“两硬”是指企业的资源配置和业务流程；“两软”是指领导与管控、员工与文化两个方面。
    管控是企业运营管理模式的重要组成部分，大型企业集团往往采用多种类型相融合的综合性管控模式。国际研究机构对管控模式的研究表明，按照企业集团产业的关联性（单一主业还是多元主业）程度和集权与分权的平衡性，可将管控模式划分为三种模式。一是运营管控型模式，集权程度较高。该模式以生产和成本目标为管控对象，集团总部对企业人财物等资源进行集中控制，对主要生产经营活动进行统一管理，所属企业具体落实和执行生产经营任务。二是财务管控型模式，分权程度较高。该模式以财务目标为管控对象，集团总部对所属企业主要下达利润等控制指标，所属企业自主开展生产经营活动。三是战略管控型模式，介于财务管控型和运营管控型之间，集分权相对适度。近年来，随着产业链条的延长和业务领域的拓宽，企业集团内部因拥有事业部、分公司、子公司等多个不同类型的业务单元，具有全资、控股、参股等不同股权结构形式，往往都采取以某种类型为主导、其他多种类型相补充的综合性管控模式。大多数国际石油公司选择采用战略管控型的管理模式。

二、国际石油公司运营管理模式演变
    国际石油公司运营管理模式的演变路径基本一致，有其内在的相似性。近年来，通过对国外大型石油公司的运营管理模式和演变历程进行研究发现，无论是国际石油公司还是国家石油公司，在国际化、全球化发展的道路上，其运营管理模式存在某些共同的特点：
    一是横向的业务板块管理与纵向的职能管理形成矩阵式管理架构。大多数国际石油公司在运营模式的演变中都经历了相似的过程，即从直线职能制管理发展为以业务管理为核心的板块管理模式。目前，这些石油公司的上游和下游分成不同的业务板块管理，公司运营管理主要集中在业务板块层面，同时，设置相应的总部职能和相对集中的技术部门对业务板块进行指导和支持，形成了矩阵式管理构架。
    二是集团总部负责战略业务组合、资源分配和职能支持。大多数石油公司的管控结构分为集团总部、业务板块和业务单元（或地区公司）三个不同层次，集团总部主要承担战略决策和战略管理的职能，负责业务板块之间的资源分配以及绩效监控，允许业务板块或业务单元有更多的自主权。几乎所有的国际石油公司都具备某种形式的总部支持功能，如在人力资源、IT、财务会计等方面实行标准化程度相对较高的支持。
    三是商务与技术总体集中运行。许多石油公司都将商务和技术的某些功能进行一定程度的集中。业务拓展和兼并收购职能在组织的各层面上有不同的侧重，总体上由业务板块承担，集团总部进行统一决策；油气勘探，特别是风险勘探一般高度集中，而生产作业则由本地业务单元进行。大多数石油公司还设置了高集中度的研发中心和技术支持中心，其技术人员归属于研发部门或者公司内部独立的技术单位统一管理。
    四是业务管理的绩效化和职能管理的标准化相得益彰。各业务板块以绩效最大化为总体原则，遵循板块内统一的标准和流程，以绩效责任为主线进行业务汇报；集团总部职能部门管理着眼于政策和制度的标准化，并根据发展阶段的不同，灵活调整标准化程度。
    五是管理人员的任命往往实行“下管两级”。业务单元（地区机构）的管理层人选由归口业务板块提出建议，集团总部进行任命；承担生产运营主体任务的项目公司管理层人选由所在地区公司提出建议，业务板块进行任命。
    另外，国际石油公司的管控架构往往不同于其法律结构，并有明显的区分。多数石油公司在其运营的国家拥有多个法律实体，以雪佛龙公司为例，其在超过1000家子公司、分支机构、合作伙伴和附属机构中拥有股权。法律实体成立的目的在于满足法律和合同要求、减少集团整体税务负担、降低法律和债务风险、按照当地条款和条件聘用当地员工等方面的需求，而管控架构的设计往往出于优化管理和运营流程、简化决策程序、提升绩效等方面的考虑。因此，大多数国际石油公司和一些国家石油公司并不依据法律实体，而是按照资产类型和战略要求，基于地理位置和资产分布划分进行公司管控架构设计，并为不同地区、不同业务提供全面的职能和技术支持。

三、我国三大石油公司国际化运营管理的特点及不足
1.我国三大石油公司海外业务运营管理的经验与特点
    经过近二十年的国际化经营，我国三大石油公司的海外油气业务逐渐形成了一套“国际惯例+中方管理”的管理体系，具备了一定的管理基础。
    所谓国际惯例，就是在油气投资项目的运作上，充分遵循国际油气合作方面的普遍规则，以项目主合同为依据，通过成立联合作业体（Joint Operating Company）或合资公司的形式运作项目，同时，严格遵守资源国政府的财税政策和有关规定。这套国际化的联合作业机制主要包括：实行年度工作计划与预算编制、单项工程审定单、预算变更申请单、筹款制等制度；实行年度业绩合同与分级授权制度；实行国际招投标制度，通过竞争降低项目成本；实行工程作业监督、监理制度，保证工程质量。
    所谓中方管理，就是除了与资源国及合作伙伴联合成立的作业公司、合资公司外，中国石油、中国石化还在资源国当地成立了相应的中方项目部、国家公司、地区公司等中方机构。这些机构主要承担政府及公共关系处理、当地社会责任履行、中方财务与中方人员薪酬管理、中方HSSE及党群事务的管理。这一套中方管理系统发挥了对项目联合公司的支持与服务作用，在中方内部管理上逐步形成了一套特色模式。
2.我国三大石油公司海外业务运营管理的缺陷和不足
    通过对比国际大石油公司通行的运营管理模式，三大石油公司在全球油气业务的运营管理中尚存在一些缺陷和不足，主要表现为：
    一是管理流程和系统的标准化不足，影响了海外业务的管理效率及服务水平的提升。与国际石油公司相比，中国石油公司海外业务的标准化尚停留在项目公司层面，往往是一个项目公司一套管理系统、一套信息系统。只有部分中方主导作业的项目，在计划和财务管理流程方面，已在地区公司或业务板块层面基本实现了标准化管理。
    二是赖以支撑管理规范化和标准化的信息系统建设和管理水平严重滞后，成为制约管理水平提升的瓶颈。尽管三大石油公司目前均在推进ERP系统建设方面投入了大量人力物力，但距离ERP系统的全面有效运行，以及其与核心业务流程有效融合的目标还差很远。埃克森公司在IT系统标准化方面做得相对比较成功，其上游业务构建了一套全球化的标准化应用软件，被形象地称为“上游手提箱”。该软件作为一个通用平台，集成了包括设备监控、人员跟踪以及工作许可证管理在内的ERP系统和工具，能够提供埃克森美孚进入新市场所需的一切信息。2005年，埃克森美孚的新业务依靠“上游手提箱”在俄罗斯和安哥拉等地迅速开展。
    三是集全集团范围内人力资源管理、IT、财务会计、物资采购等方面为一体的、集中统一的共享服务中心尚未形成。据了解，埃克森和壳牌公司，已就人才招聘与工作轮换、勘探开发信息系统应用和维护、应收（付）账款管理、大型油气项目建设设备和材料的采购等交易性、非核心和流程驱动业务，建立了数个全球性的、标准统一的共享服务中心，为其全球业务提供支撑和支持。相比之下，中国三大石油公司的集团总部职能部门的定位更倾向于政策制订，而提供服务的意识和能力较为有限。同时，其所制订的政策往往是提纲挈领式的，具有一定的指令性和指导性，在具体实施方面缺少统一的、可操作性的细则，导致了各二级子、分公司在政策执行上五花八门，妨碍了集团整体管理效率的提升。
    四是海外业务的本地化响应能力有待进一步提升。本地化响应能力主要表现为员工的充分当地化、良好的公共关系、良好的安全环保记录、良好的企业社会责任形象和当地员工认可的企业文化。综观优秀的国际石油公司，它们在标准化和本地化方面已实现了有效融合，标准化和当地化互相促进，共同推动了集团战略的有效实施。

四、中国石油公司构建国际化运营管理模式的建议
    围绕三大石油公司运营管理的实际，借鉴国际石油公司运营管理的经验，中国石油公司国际化运营管理模式的构建主要应突出以下四个方面：
    在业务管理与组织构架方面：在业务相对集中的资源国或重点地区构建与完善区域性机构，加强区域机构对项目公司的支持服务能力和对共性事务（如公共关系处理、HSE、社会捐赠等）的处理能力。同时，在集团总部层面，进一步强化业务板块（或专业分公司、战略业务单元）的职能管理，强调专一化与标准化，逐步形成业务板块垂直管理与区域机构横向管理的矩阵式构架。
    在组织管控与决策授权方面：集团总部应更加注重战略管理，将战略的细化与重大运营管理事项授权给业务板块负责，将日常性的生产经营事务交给地区公司管理，逐步形成“战略管控型”管理模式。同时，对于新项目开发、大型油气资产或公司兼并收购、油气风险勘探等需要重大资金投入或需要集中进行技术支持的事务，则不宜下放到地区公司或项目公司层面进行，应在集团总部或业务板块层面实施统一的集中化管理。
    在项目建设与技术能力方面：加强对大型油气项目建设的集中管理，大力推行PMC（IPMT）+EPC工程管理模式（PMC：项目管理咨询；IPMT：一体化项目管理团队；EPC：工程设计、采购和建设），控制投资，把握进度，提升质量。加强对采购业务的差异化管理，在研究采购品类的基础上，制订集中/分散采购的运作机制；加强技术支持管理，特别对于上游业务的技术支持，要实行相对集中的管理方式。
    在共享服务中心建设方面：在集团总部层面建立国际化人才储备库，建立面向全球业务的人才招聘、交流与轮换的平台；着力推进信息化管理，根据公司实际情况和业务发展阶段，可在地区公司或业务板块层面构建统一的信息系统。■

（作者系中国石油股份有限公司副总裁兼海外勘探开发公司总经理）