实现企业的健康快速发展并非遥不可及，关键是我们是否想清楚了自己的“WAY”（以价值观为基础的管理体系），并是否能够沿着正确的“WAY”一直执着坚定地走下去。

■ 文／王德元

    自1998年完成重组之后，韩国斗山集团销售额从重组之初的3.4万亿韩元增加至2010年的24.6万亿韩元，实现自2000年以来年平均增长22%的发展奇迹，并于2011年以199.37亿美元销售收入跻身世界500强企业行列。斗山，一家拥有110多年历史的韩国企业，如今正在快速成长为卓越的全球跨国公司。探究一流企业的成功基因，斗山发展道路值得我们认真研究和深刻思考。

斗山发展历史及业务分布
    斗山的发展历史可以分为创业期、成长期和持续发展期三个阶段。
    创业期，即从1896年至1949年间，由朴承稷和朴斗秉相继开创的“小商店”和“斗山商会”时期，这成为斗山发展的奠基石。
    成长期，即从1950年至1995年间，斗山业务由贸易型向技术型拓展，业务范围涵盖建筑、食品饮料、机械、玻璃、媒体及文化的多个领域。
    持续发展期，即从1996年至今，其突出特点为经过艰难的业务重组和经营变革，顺应全球化业务的发展趋势，实现了企业的持续快速发展，进而避免了如大部分企业在企业快速发展之后面临业务领域庞杂、组织流程僵化、运营效率低下而进入发展衰落期的周期律。
    斗山起步于贸易公司，而后业务领域大范围扩展。然而，斗山在经历业务重组之后，逐步将基础设施支援事业（ISB）作为其发展的核心，将服务于ISB子公司作为工作龙头，在此前提下同时培育消防品子公司发展。在此背景下，斗山消费品和ISB的各销售比重从1998年的67%和33%转换为2010年的11%和89%。
    基础设施支援包括能源、制造各种零部件、制造装备与设备、建筑、土木、交通、其他相关附加服务产品、建设和运营政府/民间领域所需的基础设施。斗山通过基础设施支援事业提供发电设备、海水淡化设备、生产设备、尖端机械、武器军工设备、住宅、高速公路和桥梁、化工机械和工业用发动机等各种基础设施相关产品，它既是斗山的成长动力，也是拓展全球化事业的核心业务。
    如今，斗山依靠其领先的基础设施支援事业，通过国际收购方式，已快速转变为全球化公司。海外销售比重从1998年的18%增加到2010年的55%，在全体职员中，海外职员所占比重从1998年的0.2%增加到2010年的49.5%，海外机构分布于世界34个国家/地区，海外法人达115个。

经营变革——斗山发展力量之源
1.大刀阔斧的业务重组
    韦尔奇曾用穿太多的毛衣来比喻公司规模过大带来组织层级的问题。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出穿了4件毛衣时，你就很难感觉到外面的天气有多冷。他也曾把公司比做一幢楼房，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
    尽管斗山与通用两个企业并不相同，但发展过程中同样面临业务多元化的共性问题。至20世纪90年代中期的斗山其业务领域已十分庞杂，如不能进行有效地重组，企业竞争力必将受到影响而走向衰退。庆幸的是斗山从1996年起引入了大型团队系统，将907个部门拆分成为415个大型团队，以适应业务结构全面调整的需要，1996年也便成为斗山实现转型发展的起点。在随后的两年，经过艰苦的重组，斗山集团正式成立，由此开启了斗山“凤凰涅”式的重生。曾实际主导这场重组的现任斗山集团会长朴容晚在2012年4月14日哈佛大学主题演讲中称之为“大刀阔斧”的行动。
    巧合的是，朴容晚会长与杰克·韦尔奇一样，希望员工敞开心扉，畅所欲言，为此公司内建立SNS渠道，而他的关注者(Follower)已超过13万人。
2.转型为控股公司
    2006年1月，斗山宣布用三年时间完成向控股公司的转型，2009年3月斗山如期实现了目标，并确立了透明的经营管理机制。控股公司的运营形式，有效地实现了发挥总部指导职能和下属业务企业自主职能的双重目标，为实现各项业务的充分竞争发展提供了制度条件。
    实现控股公司与合作公司共同发展是斗山追求的目标。2010年9月时任斗山集团会长的朴容晚提出按季度对与合作企业共同发展的成绩进行检查，并反映到对管理层的评价之中的举措，2011年便通过向履行共同发展的优秀下属公司管理层追加授予认股权方式得到有效落实。针对竞争力共享、财务支援、共同进军海外市场支援、增强沟通等四大项目，对各下属公司履行共同发展的成绩进行评价，结果是斗山重工业集团被评为2011年度最优秀下属公司，由此，集团决定向斗山重工业集团的首席运营官(COO)与负责共同发展的高管以及被评为共同发展优秀BG（Business Group：业务集团）的铸锻BG的BG长等三人提供相当于年薪10%左右的认股权。
    由控股公司实现公司治理结构的转变，从一定程度上减少了组织层级，避免了如杰克·韦尔奇所比喻的穿4件毛衣，而对市场不敏感的弊病。斗山，由此开启了变革重组的二次跨越发展新征程。

以人为本——斗山发展基础支撑
1. 吸引人才
    “无论您在哪里见到斗山，您都会感受到我们进步的步伐、看到我们全体员工努力的身影与成果，且在我们处理事情的过程中可以感受到斗山的锐意革新，积极进取的精神。”这是斗山带给全世界的吸引力。斗山人的标准与特质就此浮现，如图1所示。
    要成为真正的全球性企业，必须具备全球性人才团队。在斗山特质与人才标准的指引下，斗山的全球化快速发展与全球化人力资源团队相伴而生。值得注意的是在斗山高管团队中，美国人詹姆斯格外醒目。这位曾就职于著名咨询公司麦肯锡的高管，如今担当斗山总体管理协调之职。斗山全球的部分企业负责人是对斗山全球化人才战略成功实施的有力注解。
2 .培养人才
    斗山始终贯彻以人为本的宗旨，坚持“事业的根源在于留住人才”的哲学经营之道，固守以人才为最高价值的经营观。斗山为员工提供帮助，保证每一位高级管理人员和员工都能发挥他们的才华，从而努力培养出最优秀的人力资源。从斗山高层管理人员到普通员工，斗山的所有人员都全身心投入到人力资源素质的提升中。而斗山领导学院（DLI）则起到核心引领作用，其具体培训职能如图2所示。

斗山WAY——斗山发展核心理念
1 .斗山WAY的价值和理念
    “斗山WAY”是斗山独一无二的营商之道，在过去的一百多年的时间里一直支撑着斗山，并为斗山未来的发展提供了竞争优势。作为一个以价值为基础的管理体系，它指导斗山设立目标和制定战略决策，并指导员工努力工作以达成公司的远景。“斗山WAY”有两个关键要素：“斗山信条”和“业务系统”。
    斗山信条是指斗山人在日常工作中的各方面体现出的价值观。“斗山信条”是“斗山WAY”的核心所在：它的价值观指导斗山的营商方式、斗山对待他人的方式以及斗山与所有股东合作的方式。“斗山信条”强调斗山对人、对业务和对社会的责任。斗山坚持，通过培养出色的人才、树立诚实的观念、建立透明的业务管理体系以及不懈创新，斗山将成为在全世界“骄傲的斗山”。 “斗山WAY”将斗山的价值观与指导斗山日常活动的动态管理体系联系在一起。斗山坚持不懈地强化“斗山信条”与“业务系统”的联系。
2. 统一气质的全球业务整合
    正是有“斗山WAY”的指引，斗山快速发展的轨迹坚定而有力，方向明确而清晰。自1998年以来，业务核心聚焦基础设施支撑事业（ISB）的发展战略从一次次成功收购的步伐中得以稳步推进。从收购韩泰重工业到收购大宇工程机械，从收购美国AES水处理业务到收购英国巴布科克锅炉业务，从收购罗马尼亚IMGB到收购捷克发电设备斯柯达，斗山十年多来的“快速发展史”正是一部势如破竹、气势恢宏的“全球收购史”。“不跟随”而是“斗山WAY”，这就是斗山所表现出的鲜明特质。
    不管被收购的企业原来有多么辉煌和出众，斗山依然可以轻松驾驭，并进行有效整合。斗山所看中的是原始技术与业务网络，而斗山的底气正是源自于对自身“斗山WAY”的坚定信心。事实证明，斗山不仅做到了，而且做得相当好。
3.创新文化的斗山精神气质
    斗山认为，如想成为世界最高水平的企业，文化也必须具有最高水平。必须拥有支持个人发挥创意性的文化、不存在无谓的时间与力量浪费的组织文化。成为水平、垂直沟通顺畅的组织是奠定以人和为基础的斗山型组织的捷径，在创建可取的组织文化方面也必须进行根源性分析与科学性业务改善。如果我们内部仍然存在落后的企业文化，必须果断地进行改变。
    由此可见，斗山这种全系统创新文化的营造，不仅仅是来自技术创新，更为重要的是来自管理创新，甚至为创新文化本身。这种无界限的创新文化，是斗山管理与技术的能力所在，更为斗山未来的发展奠定了无限的可能。

    关注斗山，不仅是因为其悠久的历史，更重要的是因为其最近十年以来的迅猛增长和史无前例的成果。从斗山快速发展之路分析来看，我们可以得出如下基本判断，即：“经营变革”是斗山发展动力之源，“以人为本”是斗山发展的基础支撑，“斗山WAY”是斗山发展的核心理念。由此给我们的启迪是，实现企业的健康快速发展并非遥不可及，而是就在我们眼前和脚下，关键是我们是否想清楚了自己的“WAY”，并是否能够沿着正确的“WAY”一直执着坚定地走下去。■