竞争的真正含义不应是超越他人，而是超越自我。眼睛向内，把自己的事情做完美，就能把握先机，处于不败之地。

■ 文/郑伟 徐紫光

一、从竞争到协作
    世界充满了“争”，这是资源有限性带来的必然结果。有史以来，人类每年都有战斗，甚至每天都有战斗，就是典型的“争”，途径是“战”，我们称为战争。在商业界，我们常说“商场如战场”，虽然没有刀光剑影，但也是你死我活。这种“争”，我们称为竞争，是通过“竞”，即比较来“争”的。
    迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。他潜心研究，出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部经典著作，开创了企业经营战略理论的新阶段，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 
    为了更好地参与竞争，美国施乐公司首创了标杆管理法，通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，找出进入或赶超一流公司的路线，明确自己的发展改进方向。
    我们正在进入新经济时代，互联网革命和信息化使我们正在进入后稀缺经济时代，即在诸多方面颠覆了古典经济学理论的基础。正如《google将带来什么》一书中所解释的那样：“互联网消灭了稀缺现象，创造了丰饶的机遇”。这就对处于资源稀缺环境下的企业的发展和经营理念提出了新的挑战，同时也催生了对如何在丰饶环境下经营的研究与探讨。
    波音制造的新一代“梦幻787”飞机，启用“风险共担，利益共享”的全球协作模式，有来自6个国家的100多家供应商参与。公司抛弃了传统的飞机制造商的角色，变成了“大规模供应链集成商”，将一个多样的和全球分散的设计者和制造商团队整合成一个高度复杂和组织严密的系统。波音将787的大部分制造业务，包括设计、制造工艺等关键业务外包给了日本、意大利和美国南卡罗来纳州等地的工厂，其西雅图的生产基地将精力集中在飞机的整体组装上。
    俄罗斯的苏霍伊超级100型客机，也是联合意大利、法国的多个公司共同开发设计的。特别是其卫星定位系统由40多个国家的专家共同完成。
    坐落于多伦多的黄金公司的CEO麦克欧文受困于无法找到虚无飘渺的金矿，在Linux公开源代码的成功故事的引导下，决定公开公司的地质数据（按行业惯例地质数据是严格保密的），向全世界的人求助。他在网上发起了“黄金公司挑战赛”，能够提出最优估计和最佳方法的参赛者可以获得57.5万美元的奖金。来自50多个国家的1000多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些勘探数据。结果，参赛者在公司的矿床上发现了110个目标，其中50％是公司以前没有发现的。80％以上的新目标后来证实确实有大量的黄金，总量达800万盎司。而这一举动把一个可能随时倒闭的价值1亿美元的低效公司改造成价值90亿美元的大企业，使股东在1993年投入的100美元到2003年变成了3000美元。
    《维基经济学》指出：“传统的智慧认为，公司通过做一些恰当的事，比如拥有优秀的人力资本，强烈的保护知识产权，以消费者为中心，思维全球化，行动当地化以及良好的执行来创新、差异化和竞争。但是，新的商业世界使得这些规则不充分、有时甚至完全不正确”，并认为“目前最具颠覆性的技术就是大规模协作”，并提出了以开放、对等、共享、全球化四个新法则为基础的维基经济学理论。
    因此，面对“资源丰饶”、“免费经济”、“礼品经济”、“注意力经济”、“维基经济”以及在诸多领域出现的打破传统的竞争模式，甚至出现与“竞争对手”、客户、分包商等合作、协作的新实践，我们有必要重新考虑“竞争”的内涵，使自己能够跟上时代发展步伐。

二、再论竞争战略
    传统管理理论的核心是对内“管”，对外“战”，体现在“战略”、“战术”、“竞争”、“战胜”、“攻克”等等战争概念在商业中的运用。
    “战”就是竞争，按照竞争战略的观点，要竞争就必须有核心竞争力。这种核心竞争力是自己独有的、不能被模仿和替代的。但实际上，若你具有了独特的能力，而且他人又模仿不到，那还存在竞争吗？想象一个一米高的人和姚明争篮板球，一个一段棋手和一个十段棋手争冠军，这样的“争”是没有什么实际意义的，只能浪费资源。而此时的“竞”也只是个过程而已，走走过场罢了。实际上，不论哪个国家参加奥运会，都会提出自己的目标，如“进入前八”、“奖牌总数第几”等，这些就是“不争”的例子，因为没有争的资本。
    真正的竞争是发生在水平接近的“同族”，也包括一些性能相近的“替代品族”。要想摆脱“同族”的“追杀”或击败他人，光靠成本低、专一化是不能产生差异化效果的。要想产生真正的差异，唯有靠创新。而一旦创新成功，就可避免竞争。而当创新被模仿后，新的东西又会开发出来。即卓越公司一定是创新力很强的公司。
    为避免激烈的竞争，W·钱·金和勒妮·莫博涅提出了蓝海战略，提出价值创新不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。
    综观世界上那些卓越公司，实际上都走着一条不争之争的道路。尽管创新的路很艰难，但总有一些“第一个吃螃蟹的人”在超越自我，超越社会，在不断创造新的价值。在创新者的眼里：要发展自己未必非得“战”或“竞争”。
    乔布斯改变了世界，他的创新之路绝不是跟别人“战”出来的，而是坚持做“别人没有做过的事情”。在开发产品前，乔布斯多次强调客户在使用电脑、使用MP3、使用手机时是多么的不方便，因此他下决心改变这些，并“决不妥协”。在他的坚持下，苹果公司推出了iTune、iPod、iPhone、iPad等让人耳目一新的产品，特别是iPhone实现了他的“一个键”的梦想。
    稻盛和夫建成了2个世界500强企业，而且名次非常靠前，78岁又接手了一个濒临破产的世界500强企业——日航，也不是“战”出来的。在稻盛和夫创业的初期，他凭着坚韧的毅力，承担了当时同行不敢接受的产品开发，打开了市场。在设立第二电电时，他足足考虑了半年，在确信自己的动机不是为了私利后，才提出申请。他用“动机至善，私心了无”表达了自己的内心世界，把让日本人都能打得起电话，减少费用做为自己的行动目标。
    台湾新首富王雪红从小就养成了不想跟人走的个性。“要成功，就得做最困难的事”是她的信念。她在创业时从来没有想到过对手，如：做芯片时并没有想要和INTEL争，在做手机时，认为智能手机会影响很多人生活，带给人们很多生活的价值，她没有瞄着诺基亚，而是要比他好一点。
    李嘉诚虽然身处对手如林的商场，但他也不是在竞争中成长起来的，而是通过合作，始终讲究一个和字。他信守“共同赚钱”的生意经，与人方便赢得了“竞争对手”的支持，做到了有对手没敌人。
    王永庆在创业初期，选择了卖米生意。在市场已经被那些早期店铺占领的情况下，他不是一味追逐，而是另辟蹊径，选择了把米中的沙子挑出来而卖干净米，以节省用户时间作为自己的特色，终于打开了局面。
    追求完美是乔布斯和苹果公司制胜的法宝之一，也是日本的经营四圣之一的稻盛和夫和京瓷公司的法宝之一。乔布斯追求完美的口号是: “即便错过上市日期，也不能粗制滥造”，而且“决不妥协 ”。他认为：“苹果之所以能够创造出iPad这样的产品，是因为我们一直努力融合科技和人文”。稻盛和夫追求完美的口号是：不是“最佳”，而是“完美”。他认为：“最佳”这个词，是同别人比较，意思是比较起来是最好的。这是一种相对的价值观，在水平很低的群落里也存在着“最佳”。“完美”同“最佳”不一样，它是绝对性的，不是同别人比较，而是它自身具备可靠的价值，世上没有什么东西可以超越“完美”，这就是我的主张。
    乔布斯和稻盛和夫共同的特点是武装自己，提升自己，开发自我，真正做到了具有独有的、别人不能模仿和不可替代的能力。像盛田昭夫那样：“我不是去服务市场，而是去创造市场。”像乔布斯那样：“读懂还没落到纸面上的东西”。
    因此，只要自己有过人之处，别人又不能模仿，原来所谓的竞争就不复存在了。即便是竞争存在，也只是和自己竞争，是在自身对自身下功夫的竞争，是眼睛向内的竞争。我们知道，很多雄性动物求偶时是不打斗的，如雄孔雀展开它那五彩缤纷、色泽艳丽的尾屏，还不停地做出各种各样优美的舞蹈动作，向雌孔雀炫耀自己的美丽，以此吸引雌孔雀。鹤类则翩翩起舞，以优美的舞姿来赢得对方的好感。也就是说，要赢得客户，你不必向客户表明你做的比他人好多少，即不必向客户展示你的“最佳”，而只是需要你向客户展示你的独特的能力就可以了，一切由市场选择。在这种情况下，企业的目光不是在所谓的竞争对手那里，而是客户。你的眼睛就不必瞄着“竞争对手”，而是看着怎样给客户带来收益了。在这种情况下，你应该把“竞争战略”改为“发展策略”了。就像《GOOGLE将带来什么》指出的那样：“唯有把控制权让渡给客户，公司才能蒸蒸日上”。把竞争转化为合作，把对手转变为帮手，来促进你的和他的独特能力的进一步提高，这样的例子当今已经屡见不鲜了。
    把自己的事情做完美，追求卓越才是企业立足之道。很多企业目前还不明白这个道理。他们热心于学习“营销策略”、“公关要略”、“谈判技能”、“竞争策略”等所谓的技能、策略、原则、模式之类的东西，以为是制胜的法宝。还有的企业追逐于模仿、“标杆管理”、“对标”、“接轨”、“国际惯例”等，以为这样就会很快迎头赶上。岂不知你的旧轨还没接上，人家的新轨又出来了。
    因此，凡是靠模拟、跟踪、效仿或靠学习他人做法的方法，都很难在所谓的竞争中发展，更谈不上超越。大量事实已经证明了这一点。所以，创新就应首先放弃竞争的观念，而立足把自己的事情做好。退一步讲，即便是参与竞争，也应采取老祖宗的智慧——不争之争，如：微软、谷歌、Facebook、海底捞等。

三、再论“标杆管理”
    标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
    所谓“对标”就是对比标杆。推行对标管理，就是要明确自身与业界最佳的差距，从而明确自己工作的总体方向。标杆分为外部标杆和内部标杆，通过比较，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
    标杆管理确实让企业看到了别人的长处·，使很多企业得到了发展。但是，从长远发展看，标杆管理是一种“懒惰”的方法，对创新没有多大好处，尽管标杆管理的初衷是先看齐后超越。
    标杆管理导致企业竞争战略趋同，甚至产品趋同，导致各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7%以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4%～6%，并且还有继续下降的趋势。
    在实践中，很多公司过分关注价格和产品标准、流程，而忽视了有关客户和员工方面的对标，忽略了企业文化的对标。其实，每个成功企业都有自己的“灵魂”，简单学习表面的皮毛很难解决根本性问题。模仿也只能知其一不知其二。
    总之，标杆管理有很大的局限性，到目前还没有听说哪个公司通过标杆管理走到排头。但凡领先企业或创新企业，都没有把标杆作为短期目标，甚至在创新时根本没有标杆存在。如：福特汽车、苹果公司、微软公司、GOOGLE、英特尔公司、京瓷公司、facebook、flickr、GORE公司、SEMCO公司等等，他们不仅没有标杆，却实际上还成为了其他公司的标杆。
    向树立标杆的企业和个人学什么？绝不是学标杆的内容，而是学树立标杆的方法。稻盛和夫把“做人，何为正确？”作为企业管理的“原理原则”，把“为消费者提供优质产品和服务”作为经营的“原理原则”，把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会进步与发展做出贡献”作为企业的价值观。乔布斯“通过简化去除多余的东西，取得进步”。 “他相信他是在为人提供服务”，且不依靠市场研究，而是去读懂还没落到纸面上的东西，去做那些“看起来不可能的事情”，那些“伟大的、会改变历史的事情”。正大集团追求“把爱的芬芳撒向四方”，默克公司“做的是保存和改善生命的事业”。杰克·韦尔奇把“各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系”作为通用电气的核心竞争能力。张勇领导的海底捞把改变员工命运作为追求的主要目标，等等。如果说他们有标杆，那标杆不正是我国古代先贤们倡导的“德”吗？
因此，我们不是不要标杆，而是要寻找企业经营的真正的标杆。我们正在进入新经济时代，人类越来越走向文明，企业经营也正在经历以“资”为本、以“人”为本、以“知”为本，而走向以“德”为本，“德”就是我们追逐的标杆，为人类做贡献就是我们企业最终的目标。■

作者单位 对外经贸大学国际经济研究院