追求服务的“标准化”成为商家为提升顾客满意而竞相效仿的手段。标准化的服务可以有效降低顾客的不满或抱怨，但惟有差异化才能获取竞争优势。

■ 文/杨志勇

    什么样的服务顾客才会满意？随着服务意识的提升，服务达到了标准化水平顾客就必然会满意吗？
    从市场竞争的现状及趋势看，当同一行业内的绝大多数商家将服务视作重要竞争手段和利益点（例如：汽车厂商对于经销商销售及售后服务的检查、奖惩）而普遍实施服务标准的时候，顾客不会必然对标准化服务产生“满意”，只有依据客户需求，差异化的服务才能真正让顾客“满意”。

“满意”事关顾客心理预期，没有标准可以设定
    “满意”一词从字面理解，“满”即圆满、不亏缺，“意”为中意，有意愿。《辞海》中一种释义为“意愿得到满足”。这一理解与顾客满意领域经典的期望理论（感知<期望，不满意；感知=期望，适度满意；感知>期望，满意）颇有异曲同工之妙。
    以汽车服务为例，一般情况下我们可能会因为某一经销商提供了个性化的交车体验感到愉悦，或者对爱车在经销商处得到了意料之外的保养服务感到开心，这都是因为超出了顾客的预期而形成的心理满意。但反过来，我们会不会因为某一经销商按标准将车辆摆放整洁有序就感到完全满意？或者因为爱车按照技术标准被修理好没有出现类似故障感到兴奋呢？虽然我们接受到了符合标准的服务，商家的服务质量也提升了，但在我们内心中却并没有按照商家预想的结果去反映为满意。这难道是标准错了吗？当然不是。作为一个消费者，我们认为这样的标准是付出之后的应有回报，是应该享受到的基本尊重和服务。因为这些标准并没有超出我们的预期范围。
    顾客只会对于“意料之外”的服务产生满意，而无关乎标准是什么。举例来说，我们不能因为客户收到竞争对手交车时送的鲜花和交车照片分外“满意”就将送鲜花和照片视为满意的标准，因为一旦鲜花成为预期之后，就成了意料之中的应有之义，何来满意呢？

标准化的服务只能消除“不满”，却不会产生“满意”
    著名的“双因素”理论认为：“满意”的反面不是“不满意”，而是“没有满意”；“不满意”的反面也不是“满意”，而是“没有不满意”。其中影响“没有满意——满意”的因素称之为“激励因素”，而导致“不满意——没有不满意”的因素叫做“保健因素”。这与“满意”的反面就是“不满意”的两分法不同。照此我们更容易理解为什么当服务在大多数商家中都在被标准化执行的时候（假设执行程度相当），顾客并不会因此产生满意的感觉。因为标准化的东西在顾客心理中逐渐成为保健因素，而非激励因素了。举例来说，丰田曾经以其规范的服务在进入中国市场早期赢得了较好的认知，区别于其他品牌的服务很容易超出顾客预期，随着竞争环境的变化，当丰田式的服务成为竞争对手效仿的标准并在其他品牌经销商的服务趋于同质化的时候，作为顾客我们的预期也自然随之提高。
    如果某品牌没有达到行业平均标准从而低于我们的预期时，我们会很自然的产生不满、抱怨甚至投诉。但达到了标准的经销商却也仍然没有高出我们的预期。也就是说差异化的服务作为激励因素存在，可以让我们从没有满意产生满意，而趋于标准化的服务却只能消除我们内心的不满，并不能产生满意。例如，当展厅窗明几净、展车整洁有序写进汽车经销商的设施规范标准，当微笑要露八颗牙齿、见面要喊“欢迎光临”成为汽车销售顾问的行为标准时，作为消费者的我们是否还会感到商家所说的“宾至如归”、“如家体验”呢？

标准事关正确的做事，而满意要求做正确的事
    服务规范标准的提出可以看作是沿袭了产品竞争时代质量提高的思维，通过设定标准、改善措施达到行为过程上“正确的做事”，也就是提升服务质量和效率。而如前文所述，顾客满意在于顾客的心理预期和感知体验，也就是说“觉得你好才是好”，要让顾客满意只有提供的服务符合顾客口味，才是目标结果上“做正确的事”，也就是提高效益。举例来讲，汽车销售顾问按照标准给顾客“提供3种可选饮料”相对容易，只要按照标准的要求去执行就好，但是顾客并不见得对此就满意，因为可能由于个人习惯问题，可选的3种饮料顾客都不喜欢。在此情况下，顾客会对你提供饮料的服务满意吗？
    对标准、效率的追求是长期产品质量意识影响形成的企业逻辑，这样的逻辑在行业竞争初期是可以获取先发优势并树立标杆的。但如果消费者预期发生了变化，效率的再提高也无益于效益（满意）的提升。在《支持型经济》一书中对这一问题进行了比较深刻的分析：“生产者之所以感到他们需要重新探索最终消费者，正是因为标准企业逻辑的深层结构决定了他们总是会失去最终消费者。营销的首要任务，不在于巧妙地让顾客去做那些符合企业利益的事情，而在于巧妙地观察，让企业去做那些符合顾客利益的事情。”

服务可以是标准化的，但顾客满意需要的不是同质化
    现今，汽车经销商满意度管理更多的是根据厂家提供的调研报告，依据权重和短板差距找出优先改进项然后加以整改。无疑，这样的措施可以在短期内改进短板，提高调研得分，朝着标准的方向提升服务质量。但是这其中很明显忽略了很重要的两点：经销商本身和顾客。不同企业的规模、理念、经营方式千差万别，很难用一套固定的标准为这些企业带来相同的服务水准和竞争优势。另一方面，同质化的体验很容易使顾客产生“感知=期望”的结果，也就不会给顾客创造出真正的满意。根据G-CEM的研究发现，服务标准化的努力并不能提供有效的客户体验，因为如果忽略了客户真正看重的因素以及企业自身的特点，就容易创造出与竞争对手同质化的体验。
    诚然，标准规范的服务可以让顾客减少抱怨或不满，但是没有了不满意不代表就对你满意。当你面对着受过“标准”培训的服务人员明知你姓名仍然机械地“先生、女士”的称呼时，你会有亲切感吗？他们没有做错标准，但他们却做错了生意。例如国内汽车经销商的4S店，汽车厂家用严格的服务标准去衡量4S店的表现，4S店则力图尽量去除所有的特点，提高自己的满意度评分与排名。但根据G-CEM的调研，经销商无止境的投入对销售与保留客户未见有实际的帮助。
    作为顾客，我们需要的是一份超出预期的被服务体验。就像量体裁衣一样，找到自己独有的受尊重感。固然不是都可以做到“专属定制”，但是商家可以考虑如何去细分客户群体，然后结合自身特长，在一个“同态”客户群中探索顾客满意的共享模式。就如同台北的一位出租车司机周师傅，通过专门服务于需要长途用车的教授、中小企业老板和咨询顾问等熟客（“同态”客户群），建立自己的“CRM系统”为不同客户提供与其个人角色、喜好、习惯等相匹配的个性化服务。凭着“客户专属私人司机”的定位，创造了平均每天比别人少工作2～4小时而收入高出2倍的业绩（案例引自《财富之网——榕树型企业构建七步法》）。只有在与客户的接触、沟通过程中，了解其需求，比顾客预期中更方便地、成本更低地呈现个性化、差异化的服务，客户才会心甘情愿的“掏腰包”给你，因为这时客户才真正“满意”了。

顾客满意，唯一不变的是变化本身
    服务有标准，但顾客满意却是一种没有标准的相对主观感受。所谓相对，就是“你比别人好，就是好，不好也好”。所谓主观，就是“顾客说你行，你就行，不行也行”。在不同时期、不同环境，顾客满意的感受变化迥异。要达到满意，不在于服务有多标准，而在于比别的企业有什么好的差异。企业一味追求行业标准固然没有吃亏，可也没占到最应该占到的便宜。把不增值的事当成目标，不少企业离顾客满意还尚有差距，这也就是“顾客满意论”最大的遗憾。要想让顾客的服务感知超过其固有的预期，只能不断了解其需求变化，然后针对性的去创造“MOT（Moment of Truth，惊喜一刻）”。
    笔者曾经遇到无数的场合，进门听闻销售人员照本宣科、毫无抑扬顿挫的“欢迎光临”便顿觉索然无趣。偶然有次在一家经销商的洗手间遇到正在清洁的一位阿姨，见到自己竟能停下手中工作，发自眉宇的点头一句“您好”，顷刻间悦及心田。我想我们的汽车经销商肯定没有完善到培训保洁员礼仪标准的地步，但一个貌似不经意的问候显然比机械刻板的“欢迎光临”更能体现出超越期待的味道。经过一番培训、检查、整改之后达到标准要求是一个艰苦的过程，但提高了服务质量未必代表真正实现了顾客满意。因为顾客满意不仅仅是电话调研或者现场拦访时在“非常满意”选项上打个“√”，更重要的是能为你的服务所感动，心甘情愿地继续为你“掏腰包”，并且主动的介绍亲朋好友成为你的顾客。
    商家与其一味把服务标准、规范之类作为顾客满意的手段，不妨着眼于如何跟随顾客变化，走进顾客的心中，给别人一个选择你的理由。这也是增值服务的潜在增长点所在，《体验经济》的作者派恩二世和吉尔摩认为，随着大规模顾客定制化的出现，消费者越来越重视服务的个人体验与感受，由此会产生超越传统服务之实体内容的增值部分。环境在变、人也在变，顾客的预期当然也在变。与其效仿同行照搬标准，不如好好了解客户，尝试个性化的服务。
    从服务标准的思维定势中走出来吧! 满意是顾客在你身上的感知体验，而不是你对客户的承诺标准。顾客满意是一种变化的心理，而不是可以标准化的行为。顾客满意是一种随着预期不断提升的过程，而不是实现了标准就能达到的结果!
    作为顾客，你会对标准化服务满意吗？
    作为商家，为何不尝试一下标准化基础上的差异化服务呢？■

作者单位 上海大众汽车有限公司