“在某些不适产生时，一个简单的顿悟解开了束缚，发现了想象、自由创新的规则。”

■ 文/白 露

农药制剂业的“行规”
    农药的原药必须加工配制成适应不同防治对象、使用方法的不同类型的制剂才能使用，农药制剂厂的任务就是将原药加工成某种剂型的制剂销售给用户。创办农药制剂厂必须首先拿到国家发改委（后来是工信部）的“定点”许可和农业部的产品登记证，而且很难拿到。这种市场准入门槛给了这个行业中的企业一个获取高额利润的机会，行业平均利润率达到40%～50%，有些产品甚至超过100%，因此也形成了一种“行规”：
    农药制剂厂以高定价、高利润为前提，面向全国的农药经销商赊销其产品，等销售季节过后再回收货款，如果过了销售季节经销商还没有销售完这些产品，制剂厂就要收回剩余产品。农药制剂厂之间的竞争，就变成了抢占农药经销商库位的竞争。
这种“行规”决定了在这个行业成功的关键：
    一是铺货需要占用大量流动资金，一个制剂厂商有多大的资金实力，才有条件在多大范围的市场上铺货，制剂企业的资金实力决定着市场占有率。
    二是选对经销商非常重要。经销商的诚信状况决定着制剂企业的回收货款的难易程度和风险大小；经销商的销售能力决定着在一个销售季节能够卖掉多少产品，退货损失有多大。这还要求制剂企业要随时掌握经销商的经营状况、财务状况，防范风险。
    三是销售过程中制剂厂要花大力气协助经销商促销，因为在农药使用季节，用户匆匆忙忙来购买农药的时候，经销商介绍哪一种产品对哪一种产品的销售有着“临门一脚”的作用。其实在这个行业中经常出现销售季节前大量铺货，销售季节过后大量收回剩余产品的情况，收回的产品占用大量库存，还要进行再加工才能在第二年销售，增加了财务成本、运输成本、存储成本和加工成本。
    上述三点决定了制剂企业必须选用高素质的销售人员，必须给销售人员高额销售提成和促销费用。因此在这个行业，管理成本和销售成本也居高不下。

一个新入行者的困局
    这个故事的主角吴文廷在进入农药制剂行业之前是一个农药经销商。在做农药制剂厂之前，他的名字在农药制剂厂商之中很响亮，是制剂厂都喜欢与之打交道的那种信誉好、销售能力强的经销商。因此生意做得挺红火，也积累了一定的资金。但他不喜欢长期做经销商，认为农药制剂厂是更适合他施展经营才能的地方。
    他用做经销商积累的资金收购了一个经营不善的农药制剂厂——实际上没有收购到所谓的“厂”，只不过是“收购”了一个“定点”许可证。他没有要那个异地制剂厂的任何有形的东西，只是将其名义“搬迁”过来，自己要重新置地建厂，重新购买生产、检验等设备，等到他的山东三农生物科技有限公司终于通过了繁多的管理部门的验收，可以开工生产的时候，他已经没有流动资金可用了，而一个刚刚建立起来的新厂也很难得到银行的支持。
    即便能够筹集到一点购进原药和辅助材料的款项，生产出几批产品之后，也因为需要向经销商赊销而沉淀下来，不能继续周转。更别想大面积铺货占领市场了。在这个既有的“行规”下正常运作，没有强大的资金实力根本没有可能，而且作为一家新厂也没有那么多老客户，也难以建立起一支高素质的销售队伍。那些崭新的生产设备就这样静静的趴在那里，吴老板心目中的“印钞机”现在成了吞钱的魔兽，刚刚开张的新厂就面临着即将倒闭的困局。

解开“戈底乌姆绳结”
    传说，古希腊的亚历山大将军率领大军进入了亚洲的戈底乌姆城。城中有座神庙，神庙里供着一团乱绳，乱绳中有个十分难解的绳结。墙上贴一神谕：“谁能分开这个绳结，谁就能行好运；谁若着手分开这绳结又分不开的话，谁就会大祸临头。”亚历山大绞尽脑汁也没想出解开绳结的办法，甚至连绳结的两端都没有找到。后来，他突然醒悟，一拍脑瓜，说：“不就是分开一个绳结嘛！”说罢，拔出佩剑，将绳结一劈两半，这个看起来十分麻烦的问题就这么简单地解决了——解决的诀窍就在于创造自己的新规则。本文的主人公吴文廷也面对着这样一个“戈底乌姆绳结”。
    在《模度》一书中，作者柯布西耶说了这样一句话：“在某些不适产生时，一个简单的顿悟解开了束缚，发现了想象、自由创新的规则。在如此许多的矛盾中，只去想象做出一个简单的决定，排除障碍的同时，为生活开启自由的通道。为了生活，就这么简单。”吴文廷显然也需要“一个简单的顿悟来解开束缚。”
    他想，自己是让什么吸引到农药制剂这个行业中来的呢？不就是这个行业的高定价、高利润吗！难道其他农药经销商就不对这个行业的高利润眼馋吗？而目前困扰自己的，不就是缺少流动资金吗？大多数农药经销商这些年不也跟自己一样，积累了一笔资金而无处可用——日常经营都是厂商赊销来的，经销商不需要流动资金就可运作。这其中就有开创新规则的空间。
    他召集多年来积累下来的几十个经销商朋友开了一个会，跟大家讲：我们都知道，农药制剂厂商利用自己的“定点”优势获取了高额的利润，而我们经销商却不能去分一杯羹，因为我们拿不到这个“定点”。现在，我本人替大家拿到了这个“定点”，也建起了一个设备完善的新厂。我们大家可以共同来“利用”这个条件，去获取过去我们无法获取的那份利润，而我也愿意把这个条件与大家共享——我这个厂，就是大家的厂。
    他和大家商量，在三农公司有证的几种产品范围内，每个农药经销商都可以根据自己的需求，选择定做一定数量的产品，三农公司只收加工费，所有利润都归经销商——相当于租用三农公司的生产许可和生产设施。大家算算账，这要比代销农药制剂厂商的产品划算多了，单位销量利润增加了好几倍，纷纷表示合作意向。而合作的条件就是提前将货款打到三农公司的账户上，三农公司为其“代购”原药和辅助材料，加工完成后送给经销商。
    吴老板把传统“行规”中农药制剂企业赚的高额利润让渡给经销商，赢得了经销商的提前“投资”，不但化解了自己的资金困局，而且还有意想不到的收获：
    一是不用费力气考察经销商，因为没有回款问题，不存在资金风险。因此也就不需要配备高成本的销售队伍。
    二是没有退货问题，经销商花自己的钱进货，会认真的评估自己的市场推广能力，适量进货。
    三是经销商销售“自己的”产品积极性高，同等条件下优先推销“自己的”产品，不需要特别的促销措施。

从应急措施到制胜法宝
    三农公司预收货款“代经销商加工”模式一开始是被流动资金紧缺“逼”出来的应急措施，但实施过程中吴老板发现这实际上是像他这种新厂挤占市场的制胜法宝，是一项应该长期实行的基本政策，也是这个行业的一种新盈利模式。
    他发现，在这一模式下，市场的扩展不再受限于资金，甚至不需要什么资金（随着企业现金流的增加，多家银行上门动员在本行开户，并乐意贷款，但这时候已经没有必要了）。当然，在这种模式下开拓市场的速度没有传统的赊销铺货来的快捷，只能一家一家慢慢发展经销商，发展一个“堡垒户”，就能逐步影响周围一片经销商加入进来。而且三农的经销商由于从这个模式中享受到了“瓜分”制剂厂商高额利润的机会，都成为“忠诚”度很高的经销商。
    更重要的是，随着销售额的增长，这种看似不赚钱的模式开始赚钱了，而且同等资本同等时间比同行赚钱更多一些。这个时期三农公司的利润来源主要是：
    1．财务费用的降低。山东三农公司使用的是客户的预付货款，与其他采用自有资金或者银行贷款铺货的竞争对手相比，预收账款降低信用风险，减少坏账损失，进而降低了财务费用。
    2．销售费用的降低。销售费用的降低主要体现在两方面：其一，由于预付货款降低了对经销商商誉调查的必要性，也不需要日常的跟踪管理，销售业务员只充当信息沟通桥梁的角色，因此，企业不必高薪雇佣高水平的业务员；其二，通过产品订货会，公司高层管理人员可以与经销商直接联系，降低了销售人员的工作量，销售人员的数量得到大幅缩减。
    3．管理费用的降低。山东三农公司的经营方式是定做而非赊销，企业可以准确确定产成品数量，最大限度的减少库存量，从而降低仓库和仓库管理员的数量，降低管理费用。
    4．对上游供应商具有较强的议价能力。随着新模式的实施，市场规模扩大，大规模的生产和销售需要更多的农药原药、助剂、溶剂、瓶子和纸箱等，较大的购买量使企业可以从原材料和包装物的供应商那里拿到更优惠的进价，形成规模经济，降低了采购成本。
    5．生产设备得到充分利用，工人队伍稳定。产品需求量的提高，使生产设备几乎满负载工作，分散了设备折旧产生的固定成本。此外，山东三农公司利用地域优势，吸引较为廉价的劳动力，生产成本进一步降低。
    6．出售原药包装物。巨大的生产量需要消耗大量原药，原药包装物等相应增加，成为了企业的一种收入来源。
    随着这一新模式的尝试成功，吴老板也将三农公司定位为农药经销商的“支持者”，三农的存在的理由就是帮助农药经销商更好的赚钱。吴老板认为，三农公司不是一家农药制剂厂商，而是农药经销商的综合服务平台。他说，三农公司的生产许可证、生产能力和产品检验能力、品牌等都是经销商共享的资源，围绕“支持”两个字，还要从新产品开发、经销商经营指导等诸多方面提升综合服务水平。
    这个模式的有效运行迄今已经有十年时间了，早些年同行听说三农公司是预收货款的，根本就不相信，后来渐渐看到这的确是一条能够走得通的路子，现在也有很多同行开始学习这种模式了。三农公司十年前开创的这一模式也快成为引领整个行业的新“行规”了。而这时候的三农公司已经从零起步达到了1亿元左右的年收入了，已经有实力做更多的事情了。
    笔者采访吴老板的时候，看到三农公司正在兴建新的研发与生产基地，吴老板也在进行着新的战略计划，不过这些计划还没有到“解密”的时候。也许下一个十年，我们能看到三农公司再次改变这个行业的“行规”。■

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作者单位
中国地质大学（北京）人文经管学院