用文化取代计划控制体系，使跨界互动的集体创意渗透到每一个制作流程，让平等信任的同伴氛围弥漫于组织的每一个角落。
■ 文／王 昊
12部动画长片、20部动画短片、24座奥斯卡奖杯、72亿美元的全球票房��这是皮克斯动画工作室进军动画电影产业至今交出的成绩单上最引人注目的一组数字。商业与艺术的持续成功为皮克斯带来了无数的鲜花和掌声，也带来了许多好奇和追问。人们想知道，不断成长的皮克斯为什么创意源源不断？
艺术挑战技术——做完美主义者
1995年，当观众首次被《玩具总动员》所呈现的动画影像所震撼时，皮克斯就为自己贴上了完美主义者的标签。这距皮克斯公司分拆独立已过去了将近10年，而皮克斯的创始人之一——艾德·卡特莫尔（Ed Catmull）也已经为电脑绘图技术奋斗了25年。
卡特莫尔从儿时起就深爱着动画艺术，他最大的梦想就是让自己所学的电脑技术有朝一日能在动画领域大放异彩。这个梦想让在20世纪70年代的人们看来遥不可及，却让获得犹他大学计算机科学博士学位的卡特莫尔如此着迷，也使他与志同道合的“追梦人”走到了一起。正是这个梦想和这帮伙伴最终形成了皮克斯的组织使命和技术团队的雏形。
以约翰·拉塞特(John Lasseter)为首的动画师们，总想尝试新点子，但皮克斯当时的技术尚不成熟，无法让艺术团队尽情运用绘画技法。于是，拉塞特就向技术团队描述自己想表现的角色、场景或是想使用的笔法、技巧，请他们给软件添加新功能。有时，工程师们会说，“这太难了，是不是能换个主题？”拉塞特不肯放松要求，煽情地做起动员工作，告诉工程师们，他所追求的艺术效果不可或缺，他所能信赖倚仗的伙计们也无可替代，点燃了大家“克此难关，舍我其谁”的豪情。于是，技术团队接受难题的挑战，戮力同心，找出解决方案。
但过不了多久，拉塞特和动画师们又会带着更难的题目和更高的要求找上门来。技术团队就会继续应战，奋力攻关，再下一城。已故的皮克斯投资人、苹果公司联合创始人——史蒂夫·乔布斯回忆那段岁月时说，皮克斯每完成一项试验性短片，拉塞特的下一个目标就会定得更高，团队的信心和经验也随之积累，绘图系统也愈加完善。
就这样，皮克斯创意文化的重要原则——“艺术挑战技术”——在年轻的组织中渐渐生根。在创业之初的艰难岁月里，志同道合的伙伴们利用每一个项目，挖掘电脑动画的潜能；面对每一个技术障碍，打磨完善自己的系统。
旁人眼中这帮特立独行的“电脑术士”，逐渐驯服了“0—1怪兽”，终于在1995年向全世界释放出绚烂夺目的“数字魔力”，以独有的方式将动画电影点石成金。《玩具总动员》栩栩如生的拟真效果让当时的观众惊叹不已，实际上，充满惊喜的观影体验才刚刚开始。
在皮克斯，每当导演、编剧、动画师满怀激情地畅想下一部新片的主题或画面时，工程师们都清楚地意识到面临的新挑战是何等艰巨，但他们从未辜负伙伴们的期望，因为在其内心深处积聚着同样炙热的能量。每遇难关，技术团队慨然应战，接连创造出动画电影史上一个又一个里程碑式的技术效果：《虫虫危机》中成千上万的蚂蚁大军、《怪物电力公司》中纵横交错的飞门流水线、《海底总动员》中光影斑斓的水底世界和瑰丽多姿的奇妙生物��在皮克斯人对影片技术品质孜孜以求的同时，整个产业的技术边界在他们手中得以不断扩展。
技术启发艺术——“我们要拍不一样的电影！”
出众的技术优势没有遮蔽皮克斯的创意视野。“计算机只是工具，它们无法完成创意工作”，皮克斯的创始人之一艾尔维·雷·史密斯（Alvy Ray Smith）一语中的。凭借着先进的电脑技术可以掌握常人不敢奢望的“画笔”，但赋予“画笔”灵感和魅力却需要对艺术探索的勇气和执着。
拉塞特在构思皮克斯第一部动画长片《玩具总动员》时，就明确表示：“我们不想做音乐剧，我们也不想做童话故事��总之，凡是迪士尼做过的，我们都不想再做。我们要拍不一样的电影！”。而当时正是1991年，迪士尼公司的新片《美女与野兽》在当年上映，本土票房高达1.71亿美元，而两年前上映的《小美人鱼》收获了2.2亿美元的全球票房，此时迪士尼及其类型动画电影如日中天。
沃尔特·迪士尼通过《白雪公主和七个小矮人》《灰姑娘》等动画长片，为公司确立了创作模式——对经典故事进行改编，加入迪士尼推崇的价值观以及流行文化元素。历经半个多世纪的考验，它被市场证明是既赚钱又保险的创作模式。一方面，故事蓝本取材于童话故事、民间传说，不必重新设计主题、构思故事、塑造人物，况且那些故事大多拥有经典的主体结构，易于改编。另一方面，流传已久的题材拥有广泛的受众基础，故事脍炙人口，角色家喻户晓，制作方在投资拍摄之前就可以保证较稳定的观众接受度。
皮克斯在接受迪士尼公司委托拍摄《玩具总动员》之前，甚至没有制作过片长超过30分钟的电影，更别说90分钟的动画长片了。在经验奇缺的处境下，借鉴迪士尼模式是最安全的选择。何况皮克斯的创意天才拉塞特不仅在加州艺术学院（California Institute of the Arts）接受过“迪士尼九大元老”传统动画的科班训练，而且曾在迪士尼动画部供职，对“老先生”加“老东家”的路数毫不陌生，本可以拈轻就熟、照猫画虎。但拉塞特和其他主创人员却决定自出机杼，另辟蹊径。
拉塞特最初只想拍一个关于玩具的故事，一切都从这个想法开始，构思人物的特色、充实简短的故事、应付90分钟的片长、迎合投资方的喜好��制作团队忙得焦头烂额。在样片汇报时却遭到迪士尼高层的无情否定，角色设定不当、主题摇摆不定、情节过于简单��新手会犯的错误几乎都犯了个遍，项目处于被直接关停的边缘。
那时，皮克斯真正体验到风险的滋味，组织存亡悬于一线。皮克斯团队把顾虑担忧抛在脑后，条条框框全部冲破，粗线条地重写了剧本、重绘了故事板。作品面貌取得了较大的改观，得到迪士尼高层的初步认可。在赢得宝贵的喘息之机后，皮克斯的艺术团队终于向影片的核心——故事性——发起了决定性的攻击，他们按照最能凸显戏剧冲突和角色个性的方式，将各自想出的点子结合在一起，反复调整尝试，剧本七易其稿。
更重要的是，那些创作者内心深处最真实美好的情感得以释放，逐渐融入主线和细节，贯穿于整个故事。作品的主题和风格终于在创作者苦苦寻觅中变得清晰。那些童年中最闪亮的日子、最熟悉的场景和最温馨的片断，浮现在导演的眼前，跃动在程序员的指尖，流淌在动画师的笔端，涌荡在观众的眼前。《玩具总动员》上映后，大获好评，全球票房超过3.6亿美元。
得益于皮克斯的另一重要创意原则——“技术启发艺术”，他们大胆运用技术进步带来艺术表现力上的突破，催动想象力冲破世间的藩篱，像神奇的豆蔓把观众带入奇境。2008年的《机器人瓦力》为一个垃圾清理机器人谱写跨越太空的爱情颂歌，2009年的《飞屋环游记》让一个脾气乖戾的古稀老伯完成《陆上行舟》式的探险，2010年的《玩具总动员3》，将玩具们送上寻找自我身份和价值的心灵之旅，这似乎已经超出了传统动画电影适合表现的题材范围，皮克斯的艺术家们就是喜欢在别人视为风险禁区的领域捕捉灵感、挥洒创意。一部动画长片居然可以为不同年龄的人们带去欢笑，承载和弥漫着丰富细腻的情感，为观众的心灵带去抚慰和润泽。皮克斯为动画电影创立了一种前所未有的艺术风格和类型样式，足以同任何开风气之先的前辈动画大师比肩而立。
构筑创新的天堂——员工怡然自得地享受工作
员工们在工作时间穿着沙滩裤和拖鞋、端着甜品到处串门；有人肩上扛着宠物猩猩聊天；有人在办公室的墙上挖一个大洞，钻进去待上一个下午；有人踩着滑板或迷你单车在走廊里驰骋穿梭��类似景象即使在以气氛随意、怪诞不羁而闻名的硅谷创业公司也很难看到，但却是已近而立之年的皮克斯的工作常态。这可能会引起人们的一些误会：皮克斯的工作想必轻松，否则员工怎能如此悠闲自得？
恰恰相反，到2011年的《汽车总动员2》为止，皮克斯每部动画长片的平均制作成本都在1.2亿美元以上，平均制作周期都超过3年。特别是在创业初期，用乔布斯的话说就是“只要有一部影片不赚钱，我们就会从地球上消失”。随着公司的成长，制作投入和工作任务不断加码，由此带来的风险和压力有增无减。但皮克斯的应对之道，恰似其艺术风貌，自成一家，别具一格。
皮克斯最宝贵的资源就是险中求新的艺术家和精益求精的科学家。他们都具有很高的成就动机，会自发投入高强度的工作，甚至会把自己逼到极限：在取得进展一刻，喜悦和自豪会油然而生；但与其他艺术家和科学家一样，艰难求索中遇到的更多是挫折、体验的更多是苦闷。
公司壮大后，面对“正规化”带来的管理上的便利和秩序，皮克斯团队不为所动，继续保持创业初期的组织氛围和管理风格，降低无谓压力和人为干扰，坚持为员工营造一个自由宽松的环境。
2000年，皮克斯在加利福尼亚州的艾莫利维尔建起动画园区。宽敞的场地、先进的设施和自由的氛围使这里变成了奇才异士的洞天福地。员工们不仅继续保有任意装饰办公室的权利，他们还能更怡然自得地享受工作：在工作台上摆弄琳琅满目的古怪物件，在办公室里堆满玩具，更有甚者，把同事叫到自己的酒吧小酌闲叙。
皮克斯提供宽松自如的环境，创造一切可能的机会，以求不同领域的员工在日常工作中相互接触，彼此了解，擦出创意火花。成立皮克斯大学，提供门类繁多的内部培训课程，鼓励每一位员工一周抽出4小时接受培训，无论是动画师、程序员，还是食堂厨师、公司保安，都有可能因为选修一门课，与卡特莫尔、拉塞特等人坐在同一个课堂上，相互交流。甚至连办公大楼的建筑设计，也体现出独到的创意。其与众不同之处在于拥有一个礼堂般大小的中庭。这里不仅是全员大会的理想场所，用来举办“年度航空大展”（折纸飞机大赛）等搞笑盛会；作为建筑功能区的所在地，它也是连接创意思绪的桥梁。面对困扰自己的问题，百思不得其解，离开办公室，在去咖啡机或健身房的路上，与不期而遇的同事聊上几句，就可能得到有益的启发，这是皮克斯许多员工的体会。
同伴文化—— “人人为我，我为人人”
宽松自由的组织环境不但为皮克斯带来了高水平的员工满意度和组织士气，更孕育出“人人为我，我为人人”的同伴文化，支撑起整个组织的创意流程。
皮克斯的原创力之所以独树一帜、历久弥新，因为其创意方式与人们熟知的传统大相径庭。从情节主线到分镜头剧本，不是由故事部门的编剧独揽；从角色形象到场景设定，也不是由原画师、造型设计师包办。拉塞特坚信，在大多数情况下，团队比个人更具有创意。
创作的权利和荣誉既不属于独当一面的专项负责人，也不属于才华出众的少数个人，而属于创作团队的整个集体。每个同伴都有独到的见解，百川归海才是集体创意必不可少的源泉。
要想让每个人在创意上开诚布公，积极参与集体创作，就要帮助他们打消顾虑、清除障碍。平等是同伴文化最突出的特色：无论职位、分工有何不同，无论资历、专业相差多远，在创意的建议权和评价权上，“臭皮匠”和“诸葛亮”的地位是完全平等的。就创意问题提出批评、质疑和建议，是对组织的贡献，必须给予无条件的保护，使其没有后顾之忧。皮克斯把横向和纵向的内部壁垒清除殆尽，将等级森严的指挥链扫地出门：同伴文化鼓励员工跨层级、跨部门进行自由的接触和交流，不必经由“正式渠道”，也不必取得“官方批准”，可以自由地在思想激荡中掀起创意风暴。
在同伴文化的环境中如何发挥领导力？皮克斯的答案是充分授权、适时帮助。同伴文化将信任注入组织的每一个层面，领导力的发挥也离不开这一催化剂。导演对影片制作过程总揽全局，至于具体各个工序或环节，可以设定严苛的标准，但对当事人必须充分授权，给予他们最大的创作自由。即使在提供帮助时，导演也会避免运用直接权威，做到既提供了一切必要信息又不对当事人指手画脚。皮克斯高层也奉行同样的原则，绝不直接干涉导演的工作。只有在导演主动寻求帮助时，包括拉塞特在内的九名经验丰富的导演才会组成“创意顾问团”与求助者一同研讨，并毫无保留地提出建议。就像“顾问团”没有正式权力一样，建议也没有强制性，是否采纳、如何执行完全取决于作为求助者的导演。
“同伴评审”是皮克斯保证作品水准的操作惯例。每天早晨，创意团队的每个成员都要在放映室里向同伴展示自己前一天完成的动画，哪怕只有不足一秒钟的片段，所有动画都会被逐帧放映（一秒钟的动画通常包含24帧画面）。皮克斯鼓励在场的每个人畅所欲言，给出意见。直抒胸臆、坦诚相见的气氛起初可能会使新成员略显尴尬，但在批评的同时建议也随之而来，经过大家一番讨论，改进思路也很快呈现。“同伴评审”不仅使团队成员相互启发和学习，改进完善创意，而且提供了一个客观、公平和开放的平台，让才华和努力得到中肯的评价，让真诚和善意赢得同伴的敬重。追求被同伴认可的身份感才是皮克斯文化中最奇妙的激励机制。这其实一点也不难理解，请设想一下被天才们视为天才的感觉。
皮克斯的创意实践与其他复杂的创造性活动一样，都要求为数众多的不同专业背景的人士协力合作，最具挑战性的就是促进思维方式迥然不同的两类人才（如艺术人才与技术人才）之间的合作。不少声名显赫的公司或组织都在这个难题面前望而却步、一筹莫展。然而，皮克斯在这个问题上却游刃有余，其同伴文化倡导跨学科和跨部门的学习和互动，消除组织内部隔阂。皮克斯大学提供的课程培训，正体现了这一特点。艺术人士和技术人士学习彼此的专业知识，以对方的视角来看待问题，以对方的“语言”表达观点，就容易进入对方的世界、被对方视为“同类”并得到接受。艺术部门与技术部门只有增进了解、相互尊重，才能真正实现和推动“艺术挑战技术，技术启发艺术”的创意循环。■
作者单位 上海财经大学出版社
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