组织的愿景、理念、目标、文化等是企业管理的“意”； 方式、路径、形式，是企业管理的“形”——

■ 文/孔 茗 吴维库

    “管得越少，成效越好”是通用电气原董事长兼CEO杰克·韦尔奇的经典管理理念之一。后来，许多人将这一理念归纳为“放羊式管理模式”。自从该理念诞生之日起，争论之声便不绝于耳。管理者说：“把员工放羊了，那工作怎么干啊？出事了谁负责？”员工说：“少管点儿，自由了，好事儿！”那么，究竟管还是不管？如果管，管什么？怎么管？管到什么程度合适？我们认为，管理者在“管”得有“理”的前提下，应该让员工得“意”忘“形”。

何为“意”——方向、目标、内容，就是“意”
    组织是两人或两人以上为达成共同的目的，以责任分工的方式做有系统的结合，组织的存在因为有目的而有价值。管理者是整合彼此工作的人，管理者的存在解释了一般服务与优质服务的不同，也是公司股东们获利或亏损的重要原因，成为企业或组织成败的关键。管理者的一项很重要的工作就是将组织的目标灌输给员工，并且带领员工为实现组织的目标而奋斗。从组织的角度而言，组织的愿景、理念、目标、文化等，就是“意”；再到每一个项目，项目具体内容、具体目标、具体要求等，也是“意”；具体到每一名员工，某一时段内将要达成的任务目标、应当履行的义务职责、应当遵守的行为规范，等等，同样是“意”。由此看来，“意”，就是方向、目标和内容，也就是领导者的意图，是客观存在的，必须恪守的。比如，在通用电气，“数一数二”的市场原则就是“意”：在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

何为“形”——方式、路径、形式，就是“形”
    韦尔奇认为，管理者事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。《道德经》有云：“大音希声，大象无形。”引申到管理活动中来，当方向、目标和内容等确定之后，管理者应当让员工处于“无形”的状态，也就是说领导者充分授权给员工，员工根据领导者的意图，发挥自我能动性和积极创造性来解决问题，达成目标。在管理活动中，“形”就是方式、路径和形式。所谓“忘形”，就是创新性地行动，以解决新出现的问题，不拘泥于常规的形式。草船借箭的故事大家都知道，周瑜让诸葛亮在十天内造十万支箭——这是“意”；诸葛亮妙计用草船向曹操“借”来了——这就是“形”。

如何让员工“得”意？
    让员工“得”意，即明确知道组织的方向、目标和内容，是实现组织目标的先决条件。在这里，我们提出“4A要诀”，即：“前（Ahead）、全（All）、准(Accurate)、变（Alter）”。一是“前（Ahead）”，这是一个时间维度，要在项目或任务实施之前告知员工，要在时间上保有足够的提前量；二是“全（All）”，这是一个空间维度，意思是要全面地阐述，从宏观到微观、从纵向到横向，全面与否是成败的关键；三是“准(Accurate)”，这是效果维度，是要正确和准确，方向正确，行动才能有效，步骤准确，计划才能实施；四是“变（Alter）”，这是效能维度，是要管理者把握变化的态势，因时而异、因事而异、因人而异，随时做出调整，以确保目标的实现。
    尤其是当组织处于变革的阶段，“得意”的过程尤为重要。从1998年到现在，海尔就做了一件事——流程再造！“让流程而非领导管理企业。”自从张瑞敏树立这一管理目标，海尔便开始流程再造的苦旅。为了能够推进变革，张瑞敏采用了各种办法让员工理解变革的方向、目标和内容，包括集团内部的动员、邀请专家讲座、取得管理高层共识等，他还亲自复印了哈默《流程再造》的内容发给员工。这些都是为了让员工“得意”，从而保证变革的顺利实施。

如何让员工“忘”形？
    无论管理者计划的多么天衣无缝，下级的实施效果无疑是成败的关键。员工有其自身的人格特质，因此，“忘形”的效果也是因人而异的。第一，从组织的角度要切实建设这种文化，形神兼备；第二，管理者要培养对员工的信任，在变革与不稳定的环境里，信任和授权更加重要；第三，管理者可以通过实施科学的方法来实现，比如目标管理（MBO），它的8个步骤是：指出员工的主要工作任务、为每项主要任务设立特定且具挑战性的目标、为每项目标设定完成期限、让员工积极参与、排定优先顺序、评定目标的困难程度及重要性、设立反馈系统以评估目标的进度、将报酬与目标结合；第四，当管理者让员工“忘形”之后，要加强监督和控制，而且应当建立一套可以评估每个成员努力程度的方法。
    尤其是2012年我国首批以90后为主体的大学生毕业走进职场，至此，80后、90后逐渐成为职场的主体力量。新生代员工特殊的成长背景造就了他们独特的人格特质。对新生代员工来说，他们是在自由自在的环境中成长起来的，他们的成长路径决定了他们的性格特征要求对他们要多领导少管理，让他们在框架下自由，在舞台上自由表现。遵守了领导者的意图，简称“得意”，自由表现就是员工的“忘形”。对新生代员工来说，“忘形”的进入壁垒较低，但监督和控制的力度需要加大。

只要得“意”，就可以忘“形”
    “得意”是“忘形”的前提，这是管理者必须清晰认识到的，同时，“得意”也是实现“管得越少，成效越好”的前提。全球性的竞争促使竞争者不断地创新产品，以及顾客对于高品质及快速服务的需求等等，均是今日管理者面临的环境变化压力。管理者应当促发群体组成的异质性，这样能够获得多样化的能力和信息，促使这个群体具有有效完成群体任务所需的特点。皮革马利翁效应指出，领导者对下属的态度、期望和对待他们的方式能够解释和预测下属的行为和绩效。因此，管理者应当注重挖掘员工的全部能力，乐观地鼓励员工，提升员工对组织成功的使命感，激励他们参与每一个与实现组织目标相关的过程。在这样的大环境下，让员工得“意”忘“形”就成为一把钥匙，打开了集体智慧的大门！■

作者单位
孔 茗 中国传媒大学
吴维库 清华大学经济管理学院