“商场如战场”，一句话道出了企业间竞争的持久性和常态化。然而，竞争并不是商业活动的全部，商业逻辑中还少不了合作的艺术。

■ 文/吴海红  李 博

    合作竞争的鼻祖拜瑞·内勒巴夫和亚当·布兰登勃格在《合作竞争》一书中提出了一个由商业游戏参与者组成的“价值链图”。参照迈克尔·波特的行业竞争“五力模型”，我们将“价值链图”适当改造，形成一个价值链“五力模型”（如下图）。
    沿着价值链纵轴方向的是企业的顾客和供应商。诸如原材料、劳动力、技术、信息等资源从供应商流向企业，而产品、服务、方案等从企业流向顾客。资金则按相反的方向流动。沿着横轴方向的是企业的竞争者与他择品企业，它们参与同一个市场的价值创造与分配活动，与供应商和顾客也存在着相似的交互关系。这样就由不同的参与者构成了价值创造和传递的网络，企业在这个网络中占据着联结平台的地位，通过“拿来”或调用各参与方的资源、能力、技术、信息等要素，并经过进一步的整合和深加工，形成最终的产品、服务或方案。
    从价值链的视角生发出的合作模式，概括起来，就是“合纵连横”。具体说来，“合纵”又包括针对供应商的“借力打牛”和针对顾客的“借题发挥”，“连横”又包括针对竞争者的“合契生财”和针对他择品企业的“合二为一”。

借力打牛
    与供应商合作是企业运营中的一种“古老”的合作方式，MRP、ERP等技术的出现更是将这种合作发挥到了极致。传统上的合作内容主要是物料供应上的合作，但随着网络经济时代的到来，能力、服务、信息、渠道等也迫切需要加入到合作的队列中来，这就催生了一种基于企业核心能力的生产组织形式——虚拟经营。
    虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，借用外部资源进行整合运作的一种共生商业模式。在这种模式中，按照“有所为有所不为”的经营理念，企业放弃了自己不擅长或者不具备优势的部分功能，将这些职能交给别的企业，而专注于自己最具优势的部分，从而形成并强化了自己的核心竞争力。这种经营模式的成功之处在于减少了运作环节，突出了企业自身的竞争优势。在这种形式下，企业同样可以获得诸如生产（产能供应商）、设计（创意供应商）、营销（渠道供应商）等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。我们把这种模式形象地称为“借力打牛”。富士康、英业达、广达、和硕等企业所从事的OEM（贴牌生产）是“借力打牛”在企业领域的真实写照。

借题发挥
    传统的企业与顾客合作主要是受“顾客就是上帝”这一理念的支配，企业从顾客那里获取最新的需求信息和用户体验信息，然后据此改进、升级产品或研发新产品。这是一种由顾客“邀约”而形成的被动合作。在顾客需求日益多样化和个性化的背景下，企业还可以通过借用其他供应商的成功模式与经验，发现甚至创造顾客新的需求，主动与顾客合作。我们将这种合作模式称作“借题发挥”。
    团购网站的出现就是受到了传统电商经营模式的启发，通过团购的形式将线上消费与线下对产品和服务价值的占有联结在一起，既满足了顾客追求方便、便宜、时尚的需求，又解除了商家营销传播、库存积压的忧虑。

“合契”生财
    这种合作模式适用于行业中存在同业竞争关系的企业之间。受博弈论中经典的“囚徒困境”模式启发，许多竞争性企业也以战略联盟的形式展开了合作。如海信与日立在空调领域的合作，欧尚与润泰在市场开拓上的合作等。分析这些合作，不难发现一个共同点：获取资金、研发、资源上的规模效益。除此之外，还有一种合作的模式，我们称之为“合契”生财。通过分析双方的产品和市场，得出二者之间的交集（即存在竞争的领域），然后重点关注非交集部分，进一步分析双方在这一部分的各自的能力和需求，找出过剩的能力和未满足的需求并建立彼此的联系，实现“以己之力供他之需”的有效契合。海尔与格力的合作充分诠释了这一模式。
    海尔与格力这两个家电行业巨头在空调领域可以说是直接的竞争对手，在面临白电行业利润日渐走低这一背景的时候，出于优势互补共谋发展的思考，二者在营销渠道领域进行了一次“跨企握手”。一方面，格力拥有完善的销售渠道体系，但由于其单一的产品类别而造成了渠道资源的部分闲置，即存在过剩的能力；另一方面，海尔面对着延伸冰箱、洗衣机等白电销售渠道的成本压力，有着扩充渠道的需求，即存在未满足的需求。这就为海尔经由格力的渠道资源销售自己的冰箱、洗衣机和其他小家电提供了可行性和契机，为海尔节省了成本费用，为格力提升了盈利空间，是一种双赢的和谐利益结构。

合二为一
    他择品是比替代品更广的一个概念，由钱·金和莫博涅在《蓝海战略》一书中提出，指那些功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。如人们走进咖啡厅或电影院却可以是为了同样的目的：晚间出门散散心。
    由于他择品企业往往不被视为企业的主要竞争对手，因此与这类企业的合作也不为多见。但倘若能有效开展与他择品企业的合作，着实可以开创产业的一片新“蓝海”，实现价值创新。“合二为一”或许是一个可行的模式。这种模式不是致力于横向一体化的企业合并，而是专注于产品功能的整合和创新，把原先有着不同价值属性但却有着共同价值方向的产品予以组合，以获取“1+1>2”的价值增值效应。
    先来看一个“合二为一”的故事：蛋卷冰淇淋诞生记。
    这个故事讲的是美国的一个糕点小贩哈姆威在美国一次世博会的会场外摆摊卖一种甜脆薄饼，与他临摊的是一个卖冰淇淋的小贩。由于当时正值盛夏，卖冰淇淋的小贩的生意红火极了，但由于吃冰淇淋的人太多导致盛装冰淇淋的小碟子不够使用而使得许多顾客在排队等待。这时候哈姆威灵机一动，把自己的薄饼卷起来，成为一个圆锥形，把“锥子”倒过来就可以盛装冰淇淋吃了。顾客们目睹这种情况，都纷纷用薄饼卷成的小筒子装冰淇淋。就这样，不仅使冰淇淋和薄饼的生意更加红火，也为顾客提供了方便并增添了不少乐趣，更重要的是还开发了一种新产品。这就是一种价值创新。
    基于价值链不同参与方生发出的这四种合作模式并不是彼此排斥的，而是可以相互“合作”的，尤其是在网络经济时代，企业间的合作不应局限于更不应满足于某一模式或单纯的纵/横的合作模式，而是要纵横捭阖，方能一匡天下。■

主要参考文献
[1] 拜瑞·内勒巴夫，亚当·布兰登勃格．合作竞争[M] ．安徽人民出版社，2000，2．
[2] W·钱·金，勒妮·莫博涅．蓝海战略[M] ．商务印书馆，2005，10．
作者单位 中国海洋大学管理学院