建立多纬度、多视角的成本管理体系，开展成本价值最优化持续改进活动，发挥战略重组协同效应，提升成本竞争力。

■ 文/武汉钢铁(集团)公司

    武汉钢铁（集团）公司（简称武钢）联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后，已成为年粗钢生产规模近4000万吨的大型企业集团，2010年粗钢产量居世界钢铁行业第5位，跻身世界500强行列。长期以来，武钢始终将提升成本竞争力放在突出的位置。在跨地区的战略管控中, 武钢以提高成本竞争力为基础,通过技术进步和管理创新融合企业文化,建立起多纬度、多视角的成本管理体系，开展成本价值最优化持续改进活动，带动集团及各重组企业在生产经营的各个环节及相关产业链降本增效,发挥战略重组协同效应，提升武钢可持续发展的市场竞争力。

一、构建竞争成本管理的制度体系
    武钢竞争成本管理体系是以“两化”成本制度、全面预算管理、财务管控、“集中一贯”管理体制、“四个一流”（产品一流、技术一流、管理一流、节能环保一流）精益运营方式、竞争力绩效评估体系等为基础，以管理创新、技术进步为动力，通过成本对标挖潜树立标杆，构建面向市场、面向集团战略、面向流程的成本优化系统，以发挥互动协同效应，全面提升集团成本竞争力（见图1）。
1.“两化”成本制度
    第一，成本核算市场化。武钢以内部关联交易价格的市场化为切入点，使公司所有资源的交易价格和方式在完全公开竞争的条件下有序进行。将市场振荡的压力传导到生产、经营、建设等各个环节，使价格成为武钢资源有效配置的“晴雨表”,其目的是引导各方接受市场规律约束，履行竞争责任，提高市场竞争效率，降低交易成本。
价格市场化机制，使得价格与成本水平相匹配，企业内部的优质优价也得到了体现。 
    第二，成本管理一体化。武钢将所有资本的回报纳入成本管理，建立多视角评价成本竞争力的完全成本核算制度。一是拓宽成本管理的空间范围，将成本管理对象从单纯关注企业内部，延伸到企业外部，包括上下游以及竞争对手的供应链成本；二是拓宽成本管理的时间范围，将管理的时间跨度和时机选择，从传统的财务报告期拓宽到及时适应竞争战略、阶段滚动至中长期。三是拓展成本管理的内容，不仅关注传统成本的料、工、费因素，更注重隐含的成本因素，如调控政策、市场资源、流程再造、资本运作、管理文化对完全成本的影响。
    武钢按照“成本管理一体化”要求,将长期在实践中形成的“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”制度、研发成本、作业成本、质量成本、环境成本、资金成本、工程成本、社会责任成本、人力资源成本、服务成本纳入方法体系，在供应链上创新成本管理方法。
2.“集中一贯”管理体制
    武钢适应市场竞争的“集中一贯”管理，是从“滚动式”发展转为“跨越式”发展过程中，持续进行组织结构流程再造、从根本上改变企业竞争成本结构的基本管理方式，目的是加快市场反应速度。
    首先，推行主体生产系统“总厂制”改革。2008年底，武钢本部完成了对主体产线的进一步集中管理，武钢本部将原有的24个生产厂集中为炼铁、炼钢、冷轧、热轧等7个总厂，目的是明确经营主体，解决改革动力问题。
    其次，施行职能部门“大部制”改革。按照“定位准确、职能清晰、管控有力、精干高效”的原则，武钢实施两级机关机构改革。
    再次，开展专业化管理集中。武钢通过专业化集中解决了资源的优化配置问题，将有限的资源用于钢铁核心业务，比如，钢铁产品研发、钢铁核心制造技术和销售等，而将钢铁行业的辅助业务实行集中管理。
    最后，促进营销体制改革。为实现“经营由生产主导型向市场主导型转变、企业由供应商向服务商转变”，武钢将武钢股份销售中心管理职能与操作职能分离，组建武钢股份营销管理部和营销总公司，以加强营销战略、品牌建设。
3.竞争力绩效评估体系 
    武钢的竞争力绩效评估体系具有下述特点：一是突出品种结构优化、提高盈利能力导向。新设“盈利产品比例”指标，引导以盈利为核心优化品种结构；二是突出效益指标的核心地位。将“利润”作为核心指标，与绩效工资总额挂钩考核，形成效益上、工资上，效益下、工资下的联动机制。同时，将经济增加值（EVA）等作为利润的修正指标，力求更科学、全面地考核经营绩效；三是突出产、供、销、研协同效应。增设“新产品研发市场需求响应率”指标，提高开发效率和产品市场竞争力。将“盈利产品比例”、“轿车面板产量”、“高端汽车厂家产品认证家数”等指标，作为产、销、研各单位共同的考核指标，提高产品盈利能力。增设“长协矿资源比例”和“国有大型矿务局煤炭资源比例”指标，稳定供货渠道，提高原燃料采购性价比，为公司保高炉顺行、稳产创造条件。

二、培育竞争成本比较优势
    武钢以“五个统一”为抓手，培育跨地区战略重组的竞争成本比较优势。
1.统一实施发展规划
    实施联合重组后，武钢立即着手与重组企业共同制定企业的发展规划，坚持与淘汰落后钢铁产能紧密结合，对产线进行合理分工，对产品进行结构调整，对产能进行合理匹配，形成了科学合理的产业布局。武钢青山本部通过实施“十一五”规划项目，实现工艺装备大型化、现代化，建成以三大战略产品（冷轧硅钢片、汽车板、高性能工程结构钢）为主的具有全球竞争能力的钢材精品生产基地，主体生产工艺和装备全部达到国际一流水平。武钢股份将用2～3年时间率先实现“四个一流”，成为集团开发高端产品的创新基地，形成稳定的人才、技术和产品开发优势，为集团内重组企业的发展提供全方位的技术支持，将鄂钢、昆钢和柳钢打造成具有品牌特色和强大区域市场控制力的骨干企业。
2.统一实施采购策略
    对于存在交叉市场的资源区域的采购，由集团制定统一的采购策略，稳定市场，实现重组企业的采购协同；对于集团在重组企业所在区域采购的，由区域所在重组企业代理集中采购,充分发挥规模采购效应，降低采购成本，避免出现有损对方利益或恶性竞争的情况；对第三方市场的采购，加强信息沟通交流和协调，统一原料资源的采购价格、策略，以有效降低原燃料采购成本；对集团重组企业所需的大宗原燃料，由集团统一采购，以降低采购成本。
3.统一实施市场开发
    为减少钢材市场竞争，武钢建立了营销协同机制，定期召开由集团公司主管副总经理主持、各重组企业单位领导参加的营销协同领导小组会议，努力做到统一市场开发。建立市场价格的沟通机制，使钢材价格和原燃料采购价格协调一致；建立营销联络机制，实现重大营销政策及实施方式的协同，特别是实现同品种、同区域、同市场的营销协调，避免出现集团公司内部竞争；作好重大工程的联合招投标工作，将武钢的品种优势和地方的社会资源渠道优势结合起来，采取联合投标的方式提高竞争力，取得竞标优势。例如，在昆明新机场建设项目招投标中，昆钢中标后，其钢材供货除昆钢能生产的由其自供外，其余交由武钢供应；作好内部品牌的融合，对于重组企业使用武钢提供的钢坯、采用武钢的技术和质量标准所生产的产品，允许使用武钢品牌，不仅扩大了武钢的品牌销售，而且充分发挥了武钢的品牌效益。在统一技术标准、统一质量的情况下，逐步实现品牌融合，以达到品牌正面效应的叠加。
4.统一实施产品研发
    为了提升武钢技术研发的整体能力，实现技术创新资源共享，发挥武钢研究院的技术优势，加强鄂钢、昆钢和广西钢铁集团的科研力量，先后成立了武钢研究院鄂钢分院、昆钢分院和南宁分院建设筹备领导小组，充分发挥产品研发方面的协同作用。稳步推进技术协同联席会议机制。同时，积极为重组企业提供无偿的技术支持，成立技术专家组协助鄂钢、昆钢等重组企业开发新产品、推进现有产品上档次和开展工艺技术攻关，促进重组企业产品的升级换代和工艺技术水平的提高。
5.统一实施财务管控
    武钢通过对财务资金管理权限的合理分配，保证了资金流在帮助重组企业进行技术改造和内部企业重组中实现“生财有道，聚财有度，用财有禁，理财有方，调控有力”的运行机制；通过全面预算制度的执行，使“对标挖潜”在重组企业中形成互动，一批集团标杆的树立，使重组企业得以共享管理的效能；通过财务制度的输出及在总部建立的审计委员会，对重组企业实施有效的风险管理和内部控制，达到“活力与约束”的最佳和谐；通过合并报表体系及信息网络的建设，使集团的物流、资金流、信息流实现集成管理。武钢成立企业咨询指导组协助鄂钢、昆钢、柳钢加强管理创新，提炼重组企业应对国际金融危机转变增长方式的先进文化和管理举措，将知识管理成果转化为生产力。财务管控体系成为集团提升企业成本竞争力、高效运转的心脏。

三、优化竞争成本设计  
    武钢将竞争成本设计的重点，放在注意识别那些包括重组企业在内的成功企业的关键因素方面，特别是那些具有创新功能并难以编码的隐性知识，通过系统整合使之成为企业赢得持续竞争优势的核心竞争力。
1.以源流管理为抓手的学习曲线
    武钢将竞争成本管理的重点放在成本发生的源流（时间源流、空间源流和业务源流）上，以企业的物流、资金流、信息流（简称“三流”）的顺畅性作为企业竞争力优势的基石。通过全面系统梳理企业“三流”这一基础工作，让员工心里装着流程，学会从系统的高度看企业。武钢以业务流程为逻辑链，以资金流和物流为主线，“三流”合一，齐头并进，穿行于产、供、销、人、财、物管理的各个环节，寻找在这些链条上的不增值作业，跟进管理盲区，倒逼出在管理接口部位的“盲区资源”，梳理出决策者关注的核心流程和关键问题,从而改进流程、再造流程,从根本上改变企业成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
2.以价值链为重心的成本改进
    武钢把提升企业核心竞争力的重点放在价值链中互相分离的活动中，在最优化和协同一致两种方式下带来竞争优势。因此，成本改进的重点是围绕成本价值链开展全方位、多视角的经济活动分析，发挥成本分析决策支持功能，围绕价值链的优化苦练内功。
    第一，认识成本变动规律，提出“十二字”方针。武钢提出“调结构、满负荷、低成本、高质量”十二字方针，以巩固并强化在市场剧烈变化中的行业优势地位。
    围绕“十二字”方针，柳钢提出“优化品种结构，优化操作水平，提高产品质量，实现精细管理，降耗降本增效”36字方针；昆钢提出“优化组织结构，优化人力资源结构，加强基础管理，加强作风建设，实现集团化、市场化、高效化”举措。
    第二，前移成本管理重心，打造产销研共享平台。武钢将竞争成本管理的重心延伸到了组织边界，建立起产销研共享平台，以反映生产方式变革对成本竞争力的响应。一是加强产销研的沟通与协调，根据市场需求和产线特点，在生产组织、质量检验、物流管理、结算管理中落实协同管理方案，实现产销平衡。二是出台《销售中心品种结构优化管理办法（试行）》，以总厂为单位成立五个品种结构优化小组，构建跨部门的无边界组织结构，充分调动各主体厂及相关单位品种结构优化工作的积极性，创新完善品种结构优化工作机制，规范了工作流程，提出了激励方案。三是开展“对标竞争对手,技术工艺降成本”、“新兴产业、前沿领域技术跟踪调研”等活动，有效促进生产研发部门降低成本、优化结构，加快了前期介入和新产品开发速度。
    第三，控制资金成本，提高资金运作效率。武钢在竞争成本管理中，狠抓资金管理。一是加强资金集中管理。财务公司资金集中度达到92％。充分利用武钢全球外汇资金集中管理系统，控制资金风险；二是优化债务结构，降低财务费用和资金成本。通过以直接融资替换间接融资、实现短融资金“滚动发行、滚动使用”等措施，使武钢青山本部综合资金成本一直低于行业水平；三是加大资本运作力度，进一步推进整合钢铁主业方案实施，积极开展金融性投资。对汉口银行增资扩股，成为汉口银行第二大股东。积极参与北部湾财险和长江财险等金融产业的投资工作及钢材期货“交割品牌”和“交割仓库”项目。四是加强资金协同，支持部门不同波段上的资金使用需求。在产业发展政策、税收策划、金融工具、汇率保值增值方面对部门决策提供支持。五是加强资金过程控制。对存货资金占用定额标准、内外结算办法、原燃料采购途耗及盘点量差问题进行规范。建立风险委员会，专司企业融资、投资、重组、担保、股权、资产处置、税务筹划、高风险金融工具运作的财务决策。大额资金实行联签制，加强资金的风险控制。
    第四，倒逼生产成本，紧贴工序最优化联动。武钢从竞争成本的视角强化企业生产现场的工序成本改进，把重点放在占钢铁企业总能耗55%以上、占总成本64％以上的炼铁系统。要求举全公司之力，在铁工序实现稳产、高产、低成本。围绕铁成本对市场的应变能力的提升，提高各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力。通过调整配矿、配煤结构，加强铁水质量管理；通过加强高炉操作，稳定高炉状况，降低高炉休风率；通过优化工艺路线，提高技术经济指标，降低制造成本，确保产品的市场竞争力。
    第五，优化工程成本，致力成本领先优势。武钢在进行工程建设和技改项目时，把提高企业成本竞争力的每一次成本的重大突破建立在科技进步的基础上, 始终关注企业在开始生产前, 约束成本60%～85％的技术水平，工艺布局与成本竞争力的结合。■

“钢铁集团竞争成本管理体系建设”获第十八届国家级企业管理创新成果二等奖。主要创造人：邓崎琳 赵小明