对于中国的制造业来说，这几年正是艰难时光。降成本增效益，在这种时候不再是锦上添花的宣传口号，而是你死我活的竞争谋略。

        文／本刊记者 王旗

    语速快、思路清晰、干脆利落是潘晓勇给人的第一印象。他只用几分钟的简短说明，就让记者明白了四川长虹的工程技术中心的价值。简单化地阐述，这是一个能让长虹厂房和仓库布局更合理、生产线配置和工艺更高效、企业运营效率更高的技术研发机构。
    这个才30 几岁的清华大学博士后，被他的清华大学校友、四川长虹董事长赵勇看中，从2008 年初开始担纲组建这个以“降本增效”为使命的应用技术研发中心。潘晓勇和他的团队从若干研究方向中，确定了先进制造、新材料开发和前沿环保技术三大方向为研究对象，4 年前，这个机构并不为长虹员工认知和理解，但近年来，已实现为长虹年节约成本7700 万元。工程中心顺利出发，长虹的创新实践也在路上。
    对于中国的制造业来说，这几年正是艰难时光：世界性的经济衰退导致出口订单减少；国内各个环节的成本高企侵蚀本就不高的利润。降成本增效益，在这种时候不再是锦上添花的宣传口号，而是你死我活的竞争谋略。
    长虹工程技术中心是四川长虹应对经济危机时代的一个秘密武器，但不是唯一。实际上，经过几年的宣教和制度培育及完善，四川长虹上下已经形成了无处不在的降成本增效益的意识，大至新厂房的设计布局，小至生产线上的碎屑处理，以“员工合理化建议”活动为核心的创新随处可见，而每一个被落实的创新建议，都会为企业的成本控制做出贡献，并最终兑现为企业价值。
    另一方面，为了提高整个企业的运营效率，加强对创新策略的执行，推进精细化管理，长虹在2010年进行了第三次内部手术，也是长虹管理架构上最大的一次手术，经过这次管理变革，长虹形成了三层管控结构，各个下属机构的责、权、利被清晰划分和界定。与此同时，长虹建立起来的一套财务风险控制体系，从制度和系统上确保了资金安全。
    “成本的控制不是由单一因素构成的，是综合性的因素。“长虹公司零部件产业集团旗下子公司器件公司总经理刘太国说。实际上，不管是生产工艺上对一个焊点的改造，还是核心团队对各事业部和业务单元负责人的放权托付，都体现着这个有着7 万名在职员工的、庞大制造机器的创新变革之心。

故事一：一个非核心的核心部门

    这是一个特殊的部门，它的资金预算不受限制，人力编制不受限制，受聘员工待遇不受限制。这个部门直属集团管理，它就是长虹的工程技术中心。
    特殊的待遇说明了这个部门的特殊角色，它在2008 年全球性经济危机开始的时候组建，承载着长虹“降本增效”的使命。这个部门有三个主攻方向：先进制造、新材料研发试制和环保产业（绿色制造、废料利用等）。其中，先进制造的终极目标是“智慧工厂“，核心思路就是IE+IT。也就是说，以工业工程（IE）技术为基础，借助信息化技术（IT）开发管理运作系统，提升企业管理水平，逐步建立和完善适应长虹制造系统的“IE+IT”的体系（见图）。

    用潘晓勇的话说，IE 的应用可大可小，小到生产线上每个工位的设置，大到车间、园区规划和供应链资源整合等。“IE 的主要工作是优化资源配置，把资源效率提到最高，同时保证产品的质量，降低企业的生产成本。”潘晓勇说。
    一个被长虹人津津乐道的项目，是工程技术中心为等离子电视整机组装设计的“鱼骨”状生产线。据了解，几年前长虹组建等离子生产线时，因为当时的厂房场地较小，如果按照传统生产线建设来搭建，厂房面积不够，而建设新的厂房又需要更大的投资。长虹董事长赵勇向工程技术中心建议：“既然等离子屏也是长虹自己生产的，能不能建设一条一体化的生产线。”拿到命题的潘晓勇，立刻组织技术人员进行设计。此后，一条完全颠覆传统设计理念的生产线诞生了，这条线不再是从组装的第一个环节一通到底，而是形似“鱼骨”。同原来的生产线相比，工厂占地面积从近4 万平方米，节约到2.3 万平方米；在每天峰值产量基本相同的情况下，生产线上的工位由原来的900人缩减到500 多人，整体效率提高了将近1 倍。而且，这条设计原理和生产工艺完全创新的生产线可以实现小批量多品种的柔性化生产。
    “这是长虹智慧工厂的一个开始。”潘晓勇说。在他看来，IE 最大的作用还是体现在对整个供应链的改进。潘晓勇用新生产基地的建立给记者举例：建立一个新的生产基地，如果需要增加100 万台产能，需要多少厂房、多少生产线、每条生产线上的工序怎样安排、需要多少工位等，以及怎样布局组装厂和零配件厂的位置来提高物流效率，污物处理厂设置在何处等，在中国制造企业没有应用“IE+IT”之前，这些基本上靠经验来做决定，而现在，企业可以运用IE 的方法和相应的计算工具，通过数学建模和模拟仿真等先进手段，来寻求最优的解决方案。
    长虹从2008 年开始全面推行IE，一方面聘请专家并组建IE 推动组织，逐步进行IE 相关工作的推动，提升管理水平；另一方面，通过邀请国内外专家召开学术交流会议，提升IE 技术水平并扩大IE 技术在公司的影响力。长虹在全面推行IE过程中，结合自身特点及公司企业文化，逐渐建立了具有长虹特色的IE 推动模式。
    “IE 主要是将所有的部门资源等匹配和协同起来，而我们部门起到主推者的作用。”对于工程技术中心是长虹实现降本增效的核心部门的提法，潘晓勇谦虚的否认。但是，虽然目前整个中心只有70 多人，但所有技术人员正活跃在长虹各处，与各个业务部门、子公司密切配合，逐个项目地实现着长虹降本增效的目标。
    长虹公司围绕着“ IE + IT ”建立的创新管理模式已经取得了卓越的效果。据统计，2008 年到2011年，已经在长虹的不同产业中推动了43 个IE 项目，通过现场改善、流程优化、物流优化、人力资源配置优化等，共为集团公司节约成本7700 万元。
    “我们部门的研发实际上是两层模式，其中前瞻性项目有30% 至40%， 现实性项目有50% 至60%。这两个层次可以相互滚动，现在的前瞻性项目，很可能三年后就转化为现实性项目。“潘晓勇说。
    在长虹工程技术的现实性项目中，除了先进制造之外，环保项目和新材料项目也为公司降本增效做出了重大贡献。长虹负责等离子屏生产的虹欧公司，生产废弃物银浆和污泥中，含有贵重金属银。以前，直接回收给环保部门，每年需要缴纳上千万元的污泥处理费。现在经过减容、分流（将无危险废物的水分流）等技术处理，仅仅污泥处理费用，一年就可以为长虹节省400〜500 万元。另一个例子是废屏处理，工程技术中心的屏中银回收方案经过公司评估后，转让给长虹旗下子公司，现在依靠这项技术，该子公司年产值上亿元，成为长虹的一个新的利润来源。

故事二：随处可见的创新成果

    这是来自长虹制造一线工厂的故事。
    生产线上，传送带在输送电子元器件时会产生静电，对电子部件造成伤害，一块包着泡沫块的湿布被安置在传送带的端头，既减少了静电，又清洁了传送带上的尘渣；生产线的总检工位上矗立着一面小镜子，总检工人透过这个镜子，可以一次性观察散热器前后两面的原件安装情况，降低劳动强度的同时提高了效率……

    这些看上去并不起眼的小手段、小革新，在长虹的生产线上随处可见，它们是生产一线的技术人员和工人们，根据工作中的现实操作，对不合理问题提出的解决方案。“这些问题看上去不大，但是长虹的生产规模，可以把很小的问题放得很大。”赖彦说。
    赖彦是长虹多媒体产业集团旗下电视二厂的厂长，今年是他加入长虹的第20 年。可以说，他是长虹制造发展路径的见证人，也是长虹在这个经济大地震时代，降本增效战役的亲历者和一名最基层的组织者。
    说起降成本的侧重点，赖彦说，长虹的降本是个大的体系，而制造工厂的成本控制主要侧重四个方面：控制人员使用、控制人工成本、控制整机和机芯生产时使用的辅料成本、控制中间环节的物流成本。而推动职工合理化建议活动和参加公司的质量提升活动和项目，是主要的方法。
    “提效是降本的最好手段。”赖彦说。
    “职工合理化建议”是长虹从集团层面推动的一项持续多年的活动。公司鼓励员工对于身边的不合理之处，提出改进建议，每年初，董事长赵勇亲自主持召开的长虹技术创新大会上，将对产生效益最好的10 条合理化建议授予创新大奖，给以公布和奖励。合理化建议涉及技术进步、节能减排等生产制造环节的各个方面，2011 年度长虹集团公司共采纳实施合理化建议14000余条，创造经济效益超过1.2 亿元。
    这是一个上至董事长，下至产业线工人全员参与的活动。作为长虹制造业的三大示范工厂之一，电视二厂中来自合理化建议的创新成果创造了很大的经济效益。去年，电视二厂的工艺主管胥冲和另一名骨干，提出的《关于制作3D 功能检查工装的建议》评为技术创新建议前十名，得到技术创新大会的表彰。这项建议针对3D 电视的检测方法提出，过去，工人需要戴着3D 眼镜，对电视的3D 信号接收情况进行检测，会由于头晕造成误判，效率低，对检测人员视力伤害也比较大，胥冲他们将3D 眼镜演变成一个工业装置，从眼镜上接出两个灯，用以显示电视机是否可以同步接受到3D 信号，影像能否重合等，这样，高效率的检测3D 电视显示状况的工业装置代替了人眼的判断，经评估，这个建议为公司年贡献经济效益200 多万元。
    另一项值得称道的合理化建议来自电视二厂的一个修理工。在对电视机机芯板进行调试的工序中，由于电视机的智能化，开机时间比较长，首次开机需要1 分钟，因此生产线上的后续工序都必须等待1分钟。这位修理工建议，在生产线上为机芯板加设一个电源，对其进行一次预开机，这样，生产线上的后续工序对电视机的第二次开机，仅需等待28 秒。
    在被问到“如何调动每个员工积极参与到降本增效的问题发现和解决中”时，赖彦说，他的方法是先让骨干找到方向，再用这些“点”来划片带动其他员工，针对不合理的东西，由骨干组织相关人员讨论，进行头脑风暴。重要的一点是，这种讨论并不力求每次都有结果，但是赖彦要求，发现了问题一定要记下来，养成思考的习惯。
    2011 年电视机二厂提出各种建议400 余条，其中采纳实施了360余条，创造经济效益2120 余万元。
    今年，电视二厂开始了一场“合理化建议擂台赛”活动，将生产线工人按照班组片区划分，哪个组被采纳的合理化建议条数增幅提升得最多，就可以成为擂主，接受荣誉和奖金。而赖彦对于工厂工艺人员提出的奋斗目标是：个人因合理化建议所受到的奖励，占全年收入的三分之一；力争一天一条。
    19 岁走进长虹的赖彦，从生产线的工人，到技术骨干，再到厂长，个人职业发展的过程中，也见证了长虹制造的变化。“现在的长虹比以前积极，企业家的创新精神体现的比较明晰，我们生产线上的很多创新想法，其实发动者是来自公司高层。”
    对于长虹的创新活动，赖彦认为，不仅是管理工具的应用，最重要的是员工意识上潜移默化的改变。

故事三：一场提升人效的管理实践

    “人的因素是这个环境中最重要的因素。”刘太国说。长虹零部件产业集团旗下的器件公司，生产电视机内部的前端产品，变压器、印刷电路板、高频头、遥控器等，这些部件是充分竞争的领域，同时受电视机升级换代影响比较大，作为这样一家公司的总经理，市场冷热，尽在刘太国心中。
    粗略估计，目前彩电前端器件制造业，总体产能已经超过了订单量的30%，有些企业的开工率不足一半。用刘太国的话说：“在开工率不到50% 的时候，你的企业能撑多长时间？可以说大多数企业已经到了生死存亡的时刻。”可是，当同行业绩呈现30% 至50% 下滑的时候，长虹器件公司却逆势强劲增长，今年上半年产值比去年同期增长45%，远远超过预期。
    在刘太国看来，通过公司内部的制度改造，发挥普通员工的创造性，“让他们带着脑袋来工作”，是长虹器件公司逆势增长的主要原因。对长虹器件公司而言，在目前的经济形势下，所有的客户都要求降价，但是自己又要生存还要保证盈利，而且器件公司的供应商大多是强势供应商，很难从采购环节挤压成本，所以，“大多数效益都是靠内部挖潜来实现的。”

    刘太国是去年3 月份才接手的器件公司，对于他来说，这一年多以来，最为艰难也最有成效的是提高人效工作，他将“人效提高”列为他公司降本增效贡献要素中的第一条。一方面是推动生产工艺中自动化和半自动化设备的使用，减少人力成本，另一方面就是搭建改善提案的平台，要求“全员思改善，处处有改善”，定期对合理化建议提案评比和奖励，发挥员工积极性。2011 年器件公司的改善提案数是2010 年的2.45 倍，2012 上半年同比又增加了一倍，得到的结果就是公司产值增加45%，而人员数量却还减少2%，利润同比增加2000 多万元。
    从去年5 月份开始，器件公司还进行了一个专门的管理课题项目——矩阵式管理，其核心就是重新界定和明晰责权利的分配，创建一个最适合当下状况的组织机构和竞争体系。此前，器件公司旗下PCB、高频、遥控器等五大产业线，总有几个要“拖后腿”，影响公司业绩，经过这个管理项目的实施以后，5 大产业共同发展，不仅拖后腿的现象消失了，5 个产业线还都实现了增长。
    器件公司只是长虹为降本提效所进行的管理变革的一个缩影。2010 年底，长虹在战略管控模式的基础上推出了一项管理变革，这是长虹迄今为止的第三次大的管理构架变革。这项变革把整个长虹分成了三层，第一层是总部，总部定位在财务管控上；第二层是SBU 即产业集团，定位在战略管控上；第三层是BU, 即各个产业集团下面也有很多的子公司，BU 定位在经营管控上。
    通过这次调整，长虹最终构建了八大产业集团和二个直属事业部（8+2）。这次变革的优势在于，公司进一步下放了权利，简化了管理层级，强化了战略牵引，打造了“责、权、利、资源”四位一体的经营主体，同时激活了SBU的发展潜能。现在，这个“8+2”的产业舰队，正向着千亿长虹的目标前进。■