这篇长文视角独特，许多观点与当下的主流认知和实际做法相左。刊发此文不代表完全赞同其观点，而是认为应当提供一个讨论的契机，进而丰富我们的管理思想。文中的描述和论证尚有诸多值得商榷之处，但是我们认同本文的核心观点：企业管理的逻辑起点应该回归到人本身。——编者
跳出绩效主义藩篱

文/金梁

    1990 年代初开始，一场遍及全国的改革潮流改变了许多中国人的生活轨迹，令人刻骨铭心，那就是“砸三铁”。
    经过几十年计划经济体制下的生存，受内外多重因素的影响，当时的国有企业确已是百病缠身，效率低下、大面积亏损。在查找病根、寻求出路的过程中，“干多干少一个样，干好干坏一个样”这一人们感受最为直接的现象首先凸显了出来，并且很快被认为是万恶之源。当时的改革先锋纷纷选择首先针对这一弊端下手，矛头指向了当时国有企业内部的“铁饭碗、铁工资、铁交椅”。沉疴下猛药，一个让人心惊的“砸”字显示了改革者的决心和急切的心情。一批走在前面的改革者被冠以“铁厂长”的美称，当时还有一种提法叫“用新三铁砸老三铁”，所谓“新三铁”就是“铁手腕、铁面孔、铁心肠”！
    因为砸掉饭碗这样的改革容易引发的太大反弹，“砸三铁”后来被一种比较平和而且规范的提法取代——劳动、人事、分配三项制度改革，其目标为“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”。尽管对于当时的人们来说这是一个颠覆性的变革，但改革在逻辑上的正当性似乎无法辩驳：作为企业，而且是要面向市场的企业，追求效率、效益是其当然的使命，而在一个追求效率的组织里干好干坏绝不应该一样，应该通过建立某种机制来促使大家尽其所能“干多”、“干好”。另一个逻辑就是：个人的、局部的“干多干好”，整体的效率自然会得到提升。而当时刚刚完成的以经济责任制为核心的农村经济体制改革取得了巨大的成功，更使人们对改革的方向充满信心。
    站在历史的角度，不能不承认那场变革的必要性以及它随后为我们国家和人民生活带来的巨大改观。我们在这里探究的是改革过后留给我们的新课题。
    在新的体制建立之后，有两个问题需要回答：如何认定人们到底是“干多干好”还是相反；如何体现“不一样”。后一个问题的解答非常简单——收入。而对前一个问题，回答也是一致的：一切凭绩效说话！
    从此，绩效、指标、考核这些原先陌生的词迅速成为与人们的生活、生计密切相关的热词。从最初的开始关注绩效，到随后的以绩效为中心，绩效决定了一个人在企业中的地位升降甚至决定其是否可以继续留在企业，一些对绩效无直接贡献的人和部门会被坚决裁撤。绩效，准确地说是当期可衡量的绩效，获得了至高无上无可替代的地位，开始成为人们不得不膜拜的对象。以绩效为核心，以考核为杠杆，以经济奖励和惩罚为手段的企业管理体系迅速建立了起来，这标志着绩效主义时代的到来。
    最初比较流行的做法是，企业根据整体的绩效目标，将指标分解落实到下属单位、部门，然后再向下分解，最理想的状况是能落在每一个具体的人身上，做得精细的企业内部上下游之间、部门之间、工序之间甚至员工之间都要进行核算，相互之间是市场交易关系，这被称为“内部市场化”。
    然而，现代企业生产经营方式的多样化、复杂化，每一个参与者的高度能动性，使如何认定绩效、如何进行绩效考核成为世界上最难的课题之一，在如今的中国，这也成为一门最热、最有用的学问。
    声明一下，本文的主旨并不是要摒弃绩效，否定绩效管理本身，而是认为，当一个事物被奉为圭臬，当一种做法被视为唯一的正途的时候，在它陷自身于困境一直难以解脱的时候，就必须对其进行重新全面地审视。
    西西弗斯式的挣扎
    近年来，有关绩效管理的论著和工具书可谓汗牛充栋，这在《企业管理》这本国内著名管理杂志上也始终是一个被反复探讨的话题。
    一方面，在微观层面，几乎所有人都承认，绩效考评在企业具体实践中弊端丛生，对于绩效考核“又爱又恨”的情绪普遍存在于员工、部门、HR 经理乃至高层管理者当中。另一方面，很少有人跳出这个圈子来重新审视我们普遍奉行的绩效主义本身。他们认为，通过完善考核办法和工具就可以解决问题，多数的取向是加大考核以及奖惩兑现力度，采用更加严格、细致、周延的考核体系。
    一种策略就是变换调整考核方法和工具。针对考评指标过多过滥，考评工作量巨大而且过程繁琐，改用关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核；针对考核主体单一容易造成主观片面，改用360 度考核法；针对单纯的财务指标考核容易导向偏离企业战略，改用平衡计分卡
（BSC）……似乎绩效考核的每一项弊端都有一个或者若干个现成的工具供你来更换，一些企业就在这些方法和工具体系之间无望地转圈子，好在这方面的工具足够多。讽刺的是，所有新出炉的绩效考核方法天然的使命似乎都是纠正前面已有方法的弊端，由此层出不穷。
    另一种策略是调整考核对象划分、指标、权重以及考核兑现周期。“绩效”本身就是个魔方，可以变出无穷花样。绩效主义者认为他们可以根据当期经营目标的需要对所有相关要素调整布局设置，在与被考核者的层层讨价还价中，让绩效杠杆及时有效地指向他们所希望的方向。然而，既然是一种基于利益关系的博弈，谁都无法保证博弈的结果总是对自己有利，“勾兑”的结果以及人们普遍具有的你有政策我有对策的智慧，通常使管理者只是一厢情愿。
    那些坚定推行绩效主义的企业，往往宣称，通过严格的、精致的、科学的、周延的绩效考核及奖惩兑现，他们的绩效获得如何如何的改观。即使这些都是真的，笔者相信，包括这种考核的制定者执行者在内的所有人都无法确知这些绩效的达成对企业的未来成长有多大作用，给企业更深层次的基本面带来的是什么。
    时常听到管理者抱怨“员工越来越不好管”。他们缺乏工作的主动性，对个人利益斤斤计较，他们缺乏责任心，“执行力”不足……问题出在人的精神层面，于是管理者们纷纷希望通过教化来取得难题的突破，企业文化建设、员工忠诚等等话题逐渐升温，问题的根本在于，在绩效至上的基础上，能建设出什么样的文化？在员工与企业是一种市场交易关系的情形下，你凭什么让员工忠诚于你？
    前些年，一本内容简陋而空洞的书风行于企业界，《把信送给加西亚》——一个人不问条件、不计代价将上级交代的任务圆满完成的荒诞故事。这本书畅销的原因是很多人成摞成堆地买——买书的人并不是自己多么爱看，那是发给别人看的。借着这一商机，大批类似的书籍纷纷出炉，《没有任何借口》、《停止抱怨、学会责任》等等等等，单看书名就知道是多么符合老板和管理者们的胃口。
    当绩效大棒还在天空飞舞，绩效崇拜盛行的情况下，任何试图依靠“文化”来助力的提法、做法都显得那么荒唐可笑。某著名企业宣称他们致力于打造像家一样的组织。随后因为绩效的意外下滑突然
裁员，上千员工被请出公司，据说此举可以为总体绩效贡献2 亿元之巨——哪个家庭会因为生活暂时困难而抛弃其弱势成员？！某著名企业家提出“经理人要拿企业当自己的命”——市场风云变幻，企业当期绩效起伏莫测，谁敢把自己的命交给你？！
    西西弗斯是荷马史诗中的一个著名人物，因为触犯了众神，诸神为了惩罚他，便要求他把一块巨石推上山顶，而由于那块巨石太重了，每次都是在半途又滚下山去，前功尽弃。诸神认为再也没有比进行这种无效无望的劳动更为严厉的惩罚了。西西弗斯的生命就在这样一件无效又无望的工作当中慢慢消耗殆尽……

    绩效主义的逻辑硬伤
   在网上看到一个故事：某网站对员工的KPI 考核中有一项是页面浏览量，访问者进入网站需要输入验证码，有聪明的员工想出一个点子：设置用户第一次输入的验证码全部错误，刷新页面再次输入才可以进入。显然，这种做法可以使其页面浏览量轻松翻倍。然而对于以用户体验为生存基础的网站来说，这意味着什么？类似的故事，在企业的销售活动、服务环节乃至制造业的生产线上，我们听到见到的还少么？
    据说绩效主义的神奇之处在于利用了人“趋利避害”的本能，通过奖与罚的手段激励员工创造绩效。这一逻辑过于简单和天真。在现实情境中，员工“趋”的这个“利”并不等同于真实的绩效，有时恰恰相反，如上面的例子。
    随着时代的变迁，在企业改革初期获得巨大实效的绩效至上的做法将会遇到越来越多的难题。
    行为科学领域最重要的理论贡献——马斯洛需求层次理论认为，人的需求分为五个层次，从低到高逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要才能真正激发人的热情、以及创造的潜力。
    或许，超高力度的金钱激励能给人提供除生理需求之外较高层次的满足，如安全感甚至某种程度的尊重，但是对于绝大多数在绩效大棒下的舞蹈者来说，连饭碗都不安全，何谈情感上的归属！
    有人形象地说绩效主义实质上就是“胡萝卜加大棒”。为了追求胡萝卜，它会奋力前行，为了躲避后面的大棒，它更会加倍努力。当人被贬损到与拉磨的驴子相等同的时候，你如何指望他们拥有高贵的职业素养、爱岗敬业、甘心奉献？当员工在企业里所做的一切都要计较金钱得失，在利诱与惩罚之间苦苦挣扎的时候，我们只能看到人的卑微与鄙琐。在这种管理文化之下，怎么会有工作面前永葆高贵人格的员工？怎么会有同心同德的队伍？
    很多管理者都深切感受到如今“80 后”、“90 后”员工身上发生的变化，与他们的父辈不同，他们大多已经摆脱了基本生存的困扰，不愿再做绩效的奴隶，他们更向往快乐的、有尊严的、有意义的甚至富有创造性的工作和生活，对当下主流的管理文化常常持抵触态度。在大势所趋之下，与其徒劳地试图改变这些人的价值观，不如彻底更新自己的管理文化。
    另一个经不起推敲的逻辑就是：企业的各个局部甚至每个个人的考核绩效高，必定带来整体的高绩效。在某种原始的组织形态下这个逻辑或许成立，然而在今天的现代企业组织中这个逻辑显而易见是荒谬的。关于企业边界的学派众多，但其共识就是决定企业规模边界的是整体效率。如果这个效率只等于各个部分的总和，那么这个企业便没有必要存在。而事实上，如果企业内各个部分、各个环节都是一个个内部相互交易的利益主体的话，那么整体效率肯定低于各个部分的总和。
    对绩效主义的反思与清算
    对绩效主义的反思与清算其实早就开始了。近年来最为著名的来自日本索尼公司前常务董事天外伺郎的一篇文章。5 年前，在反思了索尼从一家卓越公司逐渐陷入泥潭的过程之后，他鲜明地指出：“绩效主义毁了索尼”。
    天外伺郎在文章中指出，如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995 年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬，由此，职工逐渐失去工作热情。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
    因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。因为实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
    在国内企业家中，率先对此予以明确回应的是万科董事会主席王石。他指出，“绩效主义就像企业脓包”。绩效主义在万科快速发展过程中曾经是一个创造神奇的指挥棒，而王石对此进行反思的背景就是万科连续遭遇质量问题，先后经历了“安信地板事件”、深圳“纸板门”、“设计门”等事件。
    这样鲜明而有力的质疑声目前仍属鲜见，但是对绩效主义的怀疑和困惑却普遍存在。当那些遍布中国的激情创业者在达成一定企业规模，试图建立“规范的管理”时，普遍的情形是他们突然遭遇一个坚硬的门槛，感觉“不会了”。其中有些请来专家帮助建立“精致而合理”的管理体系，却每每发现这套东西不合用、不好使，种种努力变成了徒劳的折腾。这实质上反应的是建立在绩效主义基础上的管理在现实中处处碰壁，进退失据。
    再审“三铁”

    对改革前的国营企业文化的微观观察
    这里我们不妨回望一下改革之前的国营企业，以图获得一个新的视角。谈论这个话题非常容易被人贴上某种标签，进而滑向意识形态的争论。其实这大可不必，这里我们讨论的仅仅是企业的管理文化。从未有人提出过像全面否定文革那样全盘否定当年的企业文化，相反，那种文化中的某些精神内核至今仍被许多人和企业推崇并加以弘扬。
    改革前的国企效率低下、人浮于事，总体上经营难以为继，是一个不争的事实，进行脱胎换骨式的变革势在必行。需要指出的是，把责任主要归咎于微观层面是不公平的。“大锅饭”、“三铁”也是事实，但这是否像很多人逻辑推演的那样，把国企员工养成了懒人、笨人、庸人呢？依笔者局部的观察和感受，绝非如此！
    笔者生长在一个国营企业扎堆的地区，总体的印象，那时的国企“干部职工”和今天的企业员工一样很忙、很累，然而相比而言更加平和、乐观，对自己的身份持有不加掩饰的自豪感。记得院里有位邻居，他们厂生产的一种布料被评为质量银质奖，好几天里他都洋溢着得意的神色。笔者常去的一家机械厂，每逢有大的装卸的活，附近科室里的人员、食堂的人员乃至看大门的、偶然经过的都自发跑来帮忙直到干完。多年后笔者找老人求证，他们说，厂里没有这个要求，人们只是觉得不帮忙不合适，习惯了。员工之间亲密关爱，遇到困难时相互扶助；用今天的眼光看，领导“没个领导的样子”，时常可以看到他们穿着一样的工装在厂里跑来跑去，下了班与谈得来的员工之间互相串门、唠嗑。技术好、资格老、心肠热的员工会受到大家自发的尊崇。怠工偷懒的当然有，但是绝非主流，这样的人往往要面对来自领导、同事、家人甚至邻居亲友的压力，在社会交往中有被边缘化的风险，年轻人在企业里的表现好坏甚至跟能否找到理想的对象密切相关。笔者认为，当年所谓“干好干坏一个样”如果仅仅是指经济收入，基本客观，而对于当事人的全面感受而言，那是大大不一样。
    再次申明，这里笔者谈的是个人的局部的观察感受，近些年在与一些曾在国企工作过的老人交流这个话题时也大体得到了验证，笔者并非赞美当年国营企业的体制，但那个时期企业职工的总体风貌和企业文化氛围还是有其可取之处的。
    1998 年，是国企改革渐入高潮的一年，也是一个多雨的年份，从南到北多个流域洪水滔滔。有这样的报道：在面临洪水来袭的关键时刻，许多已经被裁员下岗的原职工不约而同返回“自己的”工厂参加抗洪保厂。洪水退去，这些人也默默散去……热泪横流之余，我们不能不对这个群体心存极大的敬意！
    茅台，传统管理的一个偶然标本
    去年10 月，《企业管理》刊登了一篇文章《茅台的中国式管理》。茅台酒厂由于其产品地位的特殊性，几十年来走了一条与国内其他企业迥然不同甚至相反的管理进化路径。1980 年代，在其他企业正在加紧进行以绩效为核心的市场化改革的时期，茅台却重拾久被废弃的传统管理文化。主管部门在劳动管理制度方面给茅台酒厂开了一个“口子”——技术精湛的老酒师可以到年龄不必退休，养起来。要求是要带两个以上徒弟，其中一个可以是酒师的子女，特事特办，不受规定限制办理招工手续。当时的茅台掌门人邹开良后来在回忆录中回顾那个时代，大量的篇幅写的是这样一些事情：“实施人才兴企战略”、“给全厂职工发大米”、“为家住农村的职工买化肥”、“千方百计解决职工子女就业”。要知道，在同一时期，“砸三铁”的锤声正在全国各个角落回荡。这一时期茅台酒厂奉行的是“温情主义”管理哲学，只要不犯错误，饭碗交椅都还是铁的。茅台随后演绎的神奇这里无须过多介绍，它是今天中国股市上公认的“第一股”。
    可以说，“三铁”代表的是一种历史悠久的管理文化，特别是在传统的东方文化中，它可谓根深蒂固。从史料上可以看到，明清之际曾经辉煌数百年的晋商，在用工制度上形成一个惯例：除非发生重大的败德行为或者商铺倒闭，员工都是终身雇佣、保证待遇。
    深陷绩效主义泥潭中的企业家们真的应该慎重思考，中国传统管理伦理难道真的失去生命力了吗？日本为什么行？
    我们把目光转向东邻日本。“三铁”、“大锅饭”、“论资排辈”，这些被我们视作企业毒瘤的东西并没有令他们的企业“人浮于事、效率低下”，没有培养出“懒人、笨人、庸人”，相反，造就了一大批世界级的一流企业，使他的制造业傲视全球，尽管近些年来随着环境的变化，一些日本企业纷纷开始尝试转变，也在进行“三项制度改革”，但事实上，大多数日本企业仍坚守着他们一贯的管理文化。
    日本与中国有着相近似的东方文化源流，他们的管理文化远比绩效主义的大本营美国的管理文化更值得我们重视！

    “三铁”是不是洪水猛兽？
    对于我国经济主要支撑的制造业来说，员工频频“跳槽”，企业两三年就换一茬人的现象只是与低端制造相匹配的，这绝对无法支撑制造业向高端的转型。
    为消除完全市场化以后劳动关系领域新出现的弊端，尤其是劳动关系短期化趋势，在国家层面，一直力图通过政策法律的制定施行来推动稳定劳动关系格局的形成。前几年，在《劳动合同法》出台前后，企业界一片哗然。让他们担心的是，新法对于劳动者保护力度的加大会使他们的主要或者唯一的管理手段——经济惩罚受到一定制约。没有了手段，怎么进行管理？而最令企业不安的是“无固定期限劳动合同”这一项。质疑的声音说：这岂不是要让“铁饭碗”回归企业？看来，对“三铁”的厌恶与恐惧已经深深嵌入了管理者们的基因之中。
    让员工有可靠的饭碗，过有保障有尊严地生活，有长期服务的信心，真的那么反动吗？！
    先行者的足音
    面对现实的窘境，已有先知先觉的企业踏上寻求突围的路程。
    海底捞经营的是火锅店，相信许多人通过一本《海底捞你学得会》早已孰知了这家餐饮公司令人艳羡的管理文化。“把人当人对待”所取得的神奇效应令我们感到震撼，也隐隐感到一丝悲哀。
    胖东来商贸集团公司是河南的一家商业零售企业，有人这样形容它的神奇：“它使进军该地的零售巨头沃尔玛、家乐福延迟开业；做家电，它所在的城市见不到国美、苏宁的影子……”更令人感到惊奇的是它的管理文化。公司倡导的是“公平、自由、快乐、博爱”的企业文化。每个员工都有一本“规划手册”，包括“人生规划”、“工作标准”、“生活标准”，其中“人生规划”中细致到为员工规划住房。“不仅教员工如何工作，还教他们如何享受生活。”商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他偏偏反其道而行之，公司每个门店每周二闭店休息，春节闭店休息五天，目的是“让员工在节日之时可以有更多的时间和家人团聚、玩乐，让更多的人感受到幸福和快乐。”
    德胜（苏州）洋楼有限公司——这是一家拥有1000 多名员工，每年营业收入8 亿元的中型企业。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士。
    每年德胜洋楼会在苏州最豪华的五星级酒店召开年会，邀请全体员工参与。酒店方面担心农民工会闹出尴尬，然而农民工们的端正行为远远超出了酒店的预期。他们衣着得体、彬彬有礼，酒店经理赞叹“民工的面孔，绅士的风度。”之所以这样做，是希望让身处在社会底层的农民工享受到绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。
    德胜的管理原则是“把话说透”( 对员工的要求体现在规章制度中) 和“把爱给够”( 给员工足够好的待遇和福利)。工作不努力、未能完全履行自己职责的员工也会被“解聘”。不过，这个解聘不是真正的解聘，而是给员工一次反省的机会。在外面打工一年，会重新发现公司的种种好处，如果这些员工果真心有悔悟，即可回到公司。这就是德胜公司的“吃一年苦工程”。

    ……综观这些新的探索，我们不难看出他们共同的价值取向——企业终极使命从赚钱到专注于创造真正的社会价值；人的价值凸显，将关注的焦点由经济指标回归到人本身；强调企业与人的伦理契合，企业组织由经济共同体向精神共同体转变；不否定绩效但也不迷信绩效，关爱员工不等于制度废弛。
    坚持绩效至上的人认为，以当期绩效为标尺，以经济奖惩为手段的管理是企业作为一个盈利组织的当然选择，即使它不是完美的，但也是唯一有效的——没有绩效考核，没有经济奖惩手段，企业怎么管理？回答是：我们不能继续沉浸在简单化庸俗化的管理当中了，现在要做的是对管理文化进行脱胎换骨的重塑。
    回归企业的根本目标，只有幸福的、安定的、有尊严的员工组成的队伍，才能赢得良好的绩效、持久的生命力以及社会的尊重。■

栏目主编 郭学军