宝钢CE系统融合了以“6σ”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。

■ 文/顾晓红

壹 宝钢CE系统概况
    CE系统是成本和盈利能力管理信息系统（COST & EARNING SYSTEM）的简称。CE系统总体的功能架构：基于实际数据，基于业务流程，基于公司信息化平台，面向现场和市场的设计理念，围绕现场成本改善和提升公司成本竞争力，有效提升公司经营管理水平为主要目的，系统设计、应用以及技术创新点都结合着“实际、实用、实效”来展开。
1．基于历史数据进行技术创新 
    CE系统的设计中，坚持一切从实际出发的原则，利用多期历史数据去解决系统设计一直困扰的难题，诸如计划值转换成本标准、成本对象的建立、牌号和出钢记号的转换等技术难题，最终实现从班组实际生产数据到计划值指标，从计划值指标到成本标准，从成本标准到明细产品成本计算，从明细产品成本计算到产品盈利能力分析的全过程系统设计。
2．基于业务流程进行技术创新 
    系统设计贯通公司采购、生产、质量、销售、研发、成本等业务流程，创新性地提出产品加工路径码为载体实现产品成本结转功能，实现了业务管理和财务管理的齐头并进，达到了产品物流和产品价值流的高度统一。
3．基于信息化平台进行技术创新 
    充分发挥公司信息化优势，有效利用公司销售、制造以及财务等信息化平台，结合销售管理、合同管理、质量设计、区域管理等业务系统，就数据实时收集、产品分类、产品追踪等方面，形成了一系列技术方案。
4．面向现场和面向市场为最终目的 
    CE系统的最终目的是为了加强现场成本控制，提供现场自我改善的方法和手段，通过提高现场成本改善能力，实现公司产品竞争力的提高，形成公司产品的市场优势。通过计划值精度分析、标准建立和评价、产品分类和代码整合、多维度盈利分析设计等技术手段，实现现场自立标杆、对标挖潜、绩效评价、持续改善以及加强公司产品盈利能力管理等系统功能。
    宝钢CE系统将成本管理从业务长河的下游移到了上游，或者说是源头。在管理职能上，包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，包括标准成本管理、作业成本管理、成本企划。在管理范围上，跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不仅强调降低成本和费用，而且从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。
    宝钢CE系统改变了偏重于“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；系统贯通公司采购、生产、质量、销售、研发、成本等业务流程，为公司产、供、销、研等全过程的成本控制和经营决策提供了价值化的衡量手段，为提升公司成本竞争力提供了有效的方法、手段和工具。

贰 精益成本管理在宝钢CE系统的运用
    面对激烈的市场竞争环境，宝钢提出“追求价值创造，持续提升产品成本竞争力”这一成本管理的核心理念，并引入价值管理，使原来以财务为中心的管理进一步得到发展， 经过近年来推进标准成本制度，“总成本意识”及“价值增值”理念逐步形成并深入人心，成本管理由成本控制型转向价值创造型。新的理念丰富了公司成本管理的企业文化，带动了部门间、工序间的有机融合，释放了成本管理的价值创造能力。在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。宝钢CE系统融合了以“6σ”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
1．成本规划——推进产品盈利能力管理，挖掘企业价值 
    在价值最大化整体思路指导下，依据价值来优化公司资源配置和产品组合，打破原先以成本中心为基础的分段式的管理模式，加强了产品盈利能力分析，克服明细产品品种工艺路径复杂、技术标准繁杂等困难，通过标准成本系统对明细产品成本进行细化，目前可测算出分规格、分钢种、分包装方式的明细产品成本。在此基础上，运用边际贡献进行产品盈利能力优先级排序，用以指导日常生产经营决策，注重企业长期价值创造。
    从理论上来说，边际贡献大的产品，它的销量应该也是最大的，这样产品总的效益是最大的，也就是耦合程度越高，产品的效益最大。如图1所示，企业根据上半年的经营状况编制的产品销量与盈利能力耦合状况，在资源有限的情况下，冷镦钢盈利能力低，但资源配置高，销量高，应首先考虑减少其生产量，而弹簧钢盈利能力高，但资源配置低，销量低，应首先考虑增加其生产量。财务部门由此提出了改进意见：降低冷镦钢的资源配置，将资源配置在弹簧钢上。资源占用贡献（ROM）用于衡量每吨钢水资源在生产不同产品时为公司创造的价值贡献，引导公司在钢水资源有限的情况下，将产品盈利能力作为资源流向安排的重要依据，多安排高ROM产品资源；同时对低盈利产品进行品种优化。通过ROM揭示和分析，可以形成一种持续优化的机制。
2．成本抑减——推进精益生产，挖掘工序价值 
    为满足日益增长、要求更高且差异性更大的用户需求，宝钢股份面临较大的挑战，为此，公司从“强化用户驱动、全员参与追求零缺陷生产、提升质量持续改进能力”等方面予以推进，建立精益运营体系。
    2005年热轧精益运营的成功推进就是一个典型例子。热轧生产线是公司整个生产链上的一个关键和瓶颈环节，通过深入分析，发现热轧线在产能利用率、产品质量、交货时间等方面仍有较大的改善潜力，能进一步为公司贡献价值。如表1、表2数据列示，热轧生产线降低故障停机时间和减少速度损失时间至近期改善目标，即可为宝钢带来较大的财务收益。
    为此，公司利用鱼刺图、整体设备效率分析、潜在失效模式分析（FMEA）、流程统计控制、系统解决问题方法（PDCA）等精益工具，将目前热轧工序生产管理技术指标与自身历史最好水平及国内外一流水平进行系统分析、对标，建立相应的持续改善系统和流程，充分挖掘价值：通过缩短年修、定修时间，降低故障停机时间，减少更换工作辊时间等措施，提高热轧产能利用率；不断提高产品质量以满足用户日益提升的质量要求；降低交货周期及其波动性，同时提升针对不同用户的稳定的交货能力。
3．成本改善——按照系统观念全方位强化成本控制，挖掘成本潜力 
    宝钢推行的标准成本管理是以管理创新和技术进步为动力，以成本对标为手段，通过对成本的全过程控制，树立系统降成本观念，推进成本的持续改善，充分挖掘成本潜力，以此全面提升产品的成本竞争力，为宝钢实现企业价值最大化提供成本保障。
    如对公司炼钢工序而言，不同钢种、不同规格的频繁转换，将直接导致炼钢连浇炉数的下降，而连浇炉数的多少又直接影响到炼钢的生产节奏、中间包耐材消耗量、连铸坯报废量以及钢种的质量等，如何优化炼钢生产组织，提高炼钢连浇炉数，公司从不同角度组织了大量科研和攻关试验，重新制定了低碳钢、超低碳钢、强度钢等品种钢的连浇规程，不断对生产组织过程进行优化。此外，宝钢还有针对性地提出了合同组织优化、降低质量成本、优化原燃料结构等挖潜措施，进一步提升公司成本管理的价值创造能力。
    精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

叁 宝钢的综合竞争力
    宝钢CE系统是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的精益成本管理目标。CE系统是宝钢真正的软实力的体现。
    从2010年上市公司年报来看，公司2010年销售商品坯材2526.1万吨，其中公司独有领先产品全年实现销售1190万吨，同比增长22.9%；冷轧汽车板全年实现销售450万吨，同比增长35.8%。可以说公司业绩的大幅增长主要得益于产品结构的调整，使得公司主要产品的盈利能力能够达到一个较高的水平。另外，相对于2010年2季度起的铁矿石国际价格劣势，宝钢同样能够通过公司自身产品的升级和结构调整，消除成本上升带来的不利影响。
    经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，更将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。■

作者单位 上海行知学院
本栏目编辑 程丹丹