■ 文/项保华
内容摘要：瓶颈不可能消除而只会不断转移。将瓶颈作为管理的控制点，保持瓶颈在握而故意不突破瓶颈，不失为一种使系统发展受控的有效做法。须谨防掉进这样的战略陷阱：试图抓住一切机会，不断突破当前瓶颈，结果在无意中将企业自己变成了非瓶颈，同时也将决定产业链发展的瓶颈从相对受控的企业内部转移到了较难把握的外部。
关键词：瓶颈 多环互赖 产业链共生
瓶颈
在一个由多个相互依赖环节构成的系统中，瓶颈通常是指其中存在的薄弱环节、关键环节、制约环节，也即系统整体的短板所在。按照约束理论的观点，只有瓶颈环节的改善才会有助于系统整体性能的改善，在非瓶颈环节的追加资源或改善性能，不仅不会改变或影响系统整体运行，有时甚至可能还产生负作用。
在企业管理中，为了实现类似机械系统的零部件的性能平衡，通常采取的做法就是不断发现与突破产能瓶颈，也就是把短板补长，试图以此不断提升系统的产能。这种做法实际上隐含着假设，任何系统都有可能进一步做大，并且大就是好的。事实并非都如此，多环互赖的有机系统及其构成环节均有其适当的规模。
有机系统均有其内在的适当规模，并非越大越好，瓶颈也不一定都需突破。从大处看，系统局部的过度扩张可能意味着泡沫，例如，货币超发、金融膨胀、垄断增长，可能会挤压竞争性实体企业的生存空间，不利于经济整体的健康发展。从小处看，在买卖关系处理上，相对稀缺的瓶颈方有时反而更具市场谈判力。
从动态过程看，一个瓶颈的突破可能意味着更多瓶颈的出现。如图1所示，若每个圆圈表示产业链上下游相互依赖系统的一个环节，而圆圈的面积大小大致代表该环节的产能大小。显见，系统运行的理想状况应该是，整个系统各环节的产能水平保持基本一致，从而实现行业整体的稳定、均衡的平顺生产。
现实中常见的是系统各环节的产能水平互异，存在着影响平顺的瓶颈。从企业内部看，A、B、C、D四个环节中，初始时B环节为瓶颈，需突破；若将B的产能提升到C环节的水平，结果B与C两个环节都成为瓶颈；若再突破B与C，使其产能达到D的水平，则相对于A环节而言，B、C、D三个环节均为瓶颈。
若进一步突破B、C、D环节的约束，使其达到A环节的产能水平，则在企业内部的A、B、C、D四个环节的产能最终达到基本一致、所有瓶颈消失、从而实现平顺生产的同时，却发现整个产业链的瓶颈从企业内部突然转移到了企业外部的上游供应I或下游需求O环节，此时，仍然面临着系统能否进一步突破的挑战。
基于企业内部操作的考虑，回答瓶颈是否应该突破的问题，需要平衡考虑自身实力、市场需求与资源供给的关系。若企业只具备突破一个B环节瓶颈的资源与能力，而缺乏同时突破B、C两个环节甚至B、C、D三个环节瓶颈的资源与能力储备，也许不突破B环节会更有助于保证管理的可控性。
多环互赖
瓶颈永远存在，它不可能真正消除，而只会转化、转移。有时一个瓶颈的打破，会伴随着更多瓶颈的出现。消除了企业内部自己看得见、摸得着的瓶颈，它可能重新出现在不那么显见的外部环节，例如，跑到资源供给环节或市场需求环节，企业一不小心就陷入了全行业产能过剩的窘境。
基于产业链的考虑，从长期发展看，产业链的强度将由其中的最弱环节决定，对于这一点，身处其中市场强势地位的企业往往容易忽视。例如，在中国乳业三聚氰胺事件中，处于产业链下游的乳品巨头相对于处于产业上游的奶农具有极强的市场力量，过度挤压着弱小分散奶农的生存空间，致使出现了全行业的质量危机。
由图2可见，中国乳业产业链各环节的成本与利润分布极不合理，上游奶牛养殖环节生存艰难，作为供不应求的产业发展瓶颈环节却成为了盈利受挤的弱势主体。我国乳业市场结构发育畸形，最上游奶源供应整体为瓶颈，但奶农经营分散、转行退出不易，下游大企业产能过剩，但对原奶采购有更大的定价权。
从规模扩张的可能性看，往往盈利丰厚的环节更吸引投资，而盈利微薄的环节更容易乏人问津，这样，若盈利丰厚环节又具相对垄断市场力量，就更易出现泡沫泛滥，结果压垮盈利较差环节。
如图2所揭示，如果一个行业中多个环节之间的成本利润分布结构太过不合理、不公平，特别是处于瓶颈的弱环，想降成本降不了，欲涨价格难操作，例如，其中的强势环节处于垄断地位、弱势环节存在退出障碍，那么，长期后果必将是整个产业链会在弱环出问题，而其破坏性影响会波及全行业。
这意味着，从产业链多环互赖的角度看，一个处于强势市场地位的企业若只是关心自己个体超额盈利，而将其他企业特别是实际上的瓶颈企业置于极端不利的市场境地，最终必然会反过来影响其自身甚至整个产业链的持续发展。毕竟极端苦乐不均的产业链关系，终会可能导致其中最薄弱环节的崩断。
所以，从长期经营的战略考虑，为了保持整个行业的良性运行，处于市场强势地位的企业必须密切关注产业链的瓶颈环节，特别是那些既处于瓶颈又经营困难的弱势环节的状况，在确保自身处于产业链微笑曲线的有利环节的同时，至少要让他人活下去，这样自己才有可能活得更好、更久些。
产业链共生战略
基于产业链共生的战略考虑，可将瓶颈看作管理控制点，将发现、创造、把握瓶颈作为运行战略工作的重心。创造瓶颈，企业可故意保持产能的稀缺，营造市场需求饥渴的氛围，从而为自己赢得更大的市场话语权。把握瓶颈，企业发展需保持“欲望≤瓶颈≤实力”，使“产能水平≤行业瓶颈≤市场需求”。
就发现瓶颈而言，产业链上下游的资源供给、自身产能、市场需求，即供、产、销这三者的提升或增长总是会成为瓶颈的，成为限制企业乃至整个产业发展的不可逾越障碍。所以，任何企业均需注意识别、协调与把控好供、产、销这三者的动态关系，以确保企业及其所在产业链的规模适当、发展可持续。
若产业总体上受资源供给限制，市场表现为“供＜产＜销”状况，此时，供给为瓶颈，则对于出现的市场供不应求，企业可考虑采取以产定销的做法，加强市场需求的引导来匹配企业受限的产能。例如，电力企业为应对产能稳定而用电需求呈季节性及昼夜起伏，采取峰谷电价等需求侧管理措施，以缓和市场供求矛盾。
若产业总体上受顾客需求局限，市场表现为“供＞产＞销”状况，此时，市场为瓶颈，则对于存在的市场供过于求，企业可考虑采取以销定产的做法，提升产能结构的柔性以适应需求变化。例如，欧佩克面对消费不振导致油价下跌，铁矿石出口商面对钢铁市场下行导致需求不足时，通常都会采取压产保价的做法。
当然，供、产、销关系的现实情况要更复杂些，系统瓶颈会呈动态不确定变化。例如，许多企业都可能经历过这样的过程，初创时缺乏合适的产品或业务，有了合适的产品或服务后，接着发现市场规模不够，而打开市场后，又面临产能不足的挑战，迅速扩大了产能后，却发觉行业竞争加剧、企业盈利性下降了��
为此，加强对供、产、销动态不平衡关系的调节，需贯彻“损有余补不足”或者“损有余留不足”战略思路，在瓶颈无法改变的情况下，通过对非瓶颈环节的适当调控与引导，促进系统整体的均衡发展。显然，这种思路不同于店大欺客或者客大欺店的“损不足补有余”操作，更有助于促进企业所在产业链的上下游互惠共生。■
作者单位 复旦大学管理学院
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