即使薪酬发放总额相同，但由于发放过程不一样，可能会取得不同的激励效果。

■ 文/涂晓春

    如何实现薪酬激励效果的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。企业在进行薪酬激励时，既要考虑公平性、竞争性、经济性、合法性等规律，同时还要注意，薪酬的发放过程也是其中一个非常重要的方面，这包括薪酬的发放形式、发放时机、发放环境及发放透明度等几个方面。

1.选择适宜的薪酬发放形式
    薪酬发放形式是多种多样的，具体可以表现为工资卡、现金、红包、保险，也可以表现为实物、公司组织的旅游、文体娱乐等，选择得当，才能够收到理想的效果。
    比如，看得见摸得着的现金有时候比工资卡的一串数字更具有冲击力。又如，每人每月增加工资100元，员工很难有感觉，但如果将这100元转变为员工日常所需的实物，员工的感觉会大有不同。同样，如果只有100元的过节费，不论是现金形式还是现在流行的购物卡形式，在今天物价颇高的情况下，很难让员工满意，但如果改发等值的实物，效果却会非常不一样。
    有时候，采取一些独特的薪酬发放方式也会达到意想不到的效果。麦当劳在节假日给员工的妻子（或丈夫）发放奖金，认为正是由于他们理解和支持，才使公司的员工能够全力以赴地投入工作，取得卓越的成绩，从而使员工们产生意外的惊喜。郑州一家公司一人上班全家领薪水。这家公司的中层员工，除本人每月领取的薪水外，自己的爱人每月会收到200元汇款，自己远在外地的父母每月也会收到100元的汇款，爱人和父母收到的这300元钱被誉为“亲情工资”。这家公司实行“亲情工资”的一年多时间里，公司中层员工没有一个跳槽。除了这种奖金或工资形式，有些企业还专门为员工家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动，赠送企业特制的礼品，让家属一起旅游，给孩子们提供礼物等，让员工感觉特别有“面子”。
    除此之外，薪酬的发放形式还要因人制宜。“没有最好的，只有最合适的。”根据年龄、性格、经历等适当细分员工群体，并根据企业自身的人才策略，采取符合员工偏好的薪酬支付形式，将能更好地满足员工需要。但有时候奖励却不宜让员工选择。举个例子，某企业准备奖励员工，有两种选择：让员工去台湾度假旅游，或送他们每人一台电视机，并且两者是等值的。究竟给他们选择的权利好，还是不让他们选择好？乍看之下，好像有选择好，大多数员工也希望能选择，以为那样将提高满意度，其实不然。在自由选择的情况下，选了台湾游的员工会觉得自己是放弃了电视机作为代价的，旅游回来后，看到同事家的那台电视机，心中多了一份“损失感”；而选择电视机的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，联想同事正在宝岛台湾尽情游玩，难免暗自神伤。因此，当企业知道两项奖励都是员工喜欢的时候，就不要给他们选择的权利，由企业来决定惟一的奖励方式，免得他们患得患失。

2.选取合适的薪酬发放时机
    选取合适的薪酬发放时机同样是一门艺术。等额的薪酬，因为发放的时机不一样，其激励效果将大相异同。企业应把握好薪酬的发放时机，动态化地选择员工的薪酬发放过程，不断给员工制造意外的惊喜。
    比如，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳效果。因为薪酬支付的时间间隔越短，薪酬与员工绩效的关系越密切，对员工的激励作用也越明显。所以一方面，企业可以根据员工不同的工作性质确定不同的薪酬支付时间间隔，如工人可以每周支付薪酬，办公室职员则每月支付薪酬。另一方面薪酬发放一定要及时不能拖欠，否则会影响员工的正常生活和激励效果。
    又如，频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效，因为人们在“得”的时候是边际效用递减的，好比吃第一块糖很甜，吃第二块糖一般甜，吃第三块糖就基本没感觉了。所以当企业要给员工发放1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总数还是1万元，但两者相比较，一次性发放所产生的幸福感，就不如分两次发放那么强。
    再如，减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，会让员工产生更多意外的惊喜，所以薪酬发放一定要动态化。如果你打算给员工增加薪酬，以提高他们的积极性，有两种最直接的方法：一是加工资，比如把员工原来50000元/年的工资加到60000元/年；二是发奖金，就是保持员工现在50000元/年的工资不变，但是每年不定期给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年10000元。很多管理者倾向于加工资，认为加了工资，员工会很开心。其实，过了一段时间，他们就习以为常了，因为员工的适应性很强，尤其是对于物质的东西。所以，“好事”要以变动的形式呈现，这样才能产生新鲜感。而且对企业而言，发奖金要比加工资好：第一，尽管员工更乐意接受加工资，但在总数相同的情况下，发奖金却使人更加开心。第二，加工资使员工积极1～3个月，发奖金却能让员工不断受到激励。第三，对企业来说，发奖金有较大的回旋余地。所谓由俭入奢易，由奢入俭难，相对于涨工资，发奖金的可操作空间更大。
    除此之外，已经决定了的奖励应该早点告知员工，很多时候，幸福来源于对快乐的等待。如小张今年业绩出色，公司决定奖励他一次去巴黎旅游的机会。大家想想，小张什么时候最开心？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是。其实，最开心的时候可能是他听到这个消息，以及盼望着去巴黎的这段时间。所以，如果要给员工奖励，晚说不如早说，这样能“最大化”他们的快乐，当然也更能达到激励的效果。

3.营造良好的薪酬发放环境
    员工在获取薪酬时，不仅希望得到物质上的奖励，同时还希望得到精神上的满足。所以，选择合适的场合，举行适当的仪式，以营造良好的发放环境，就显得比较重要。特别是在物资数量不足以激发人的兴奋点的情况下，恰当地施以情感形式，以情动人、以情激人，不仅能弥补物资效力的不足，甚至会有事半功倍的效果。
    据说，在以东方文化为母体的日本、韩国及港台地区，物质激励多是上司亲自以某种礼节性形式交给属下，同时附有情感传递。而在西方发达国家，他们则千方百计将颁奖仪式搞得轰轰烈烈，震撼人心。近年来，国内许多企业也非常重视奖励仪式。
    德胜洋楼的圣诞大餐每年都在苏州金鸡湖凯宾斯基大酒店举行，这是德胜洋楼的重要节日。全体员工都要从全国各地的工地上返回苏州，参加盛会。其中有一个环节是年终表彰发奖金大会，但其年终奖的发放不是由人力资源部门的人员来核算、装封、发放，而是由董事长聂圣哲亲自算出每一位员工的奖金，把现金装进信封封好写上名字，并交到每一位员工的手中。发钱时，聂圣哲每念到一个名字，那个人就跑步上前。只要领红包的人是两只手伸出来接，聂圣哲就两只手送。接红包的人说声“谢谢”，聂圣哲就说一声“谢谢”，直到所有的员工发完。尽管很辛苦，但聂圣哲认为，数钱、装信封、发红包是最重要的事，那是员工与他之间的一个神圣约定。他要让每一个员工知道，他和老板之间的关系，没有其他人插手。
    在浙江的一些民营企业，一般在年底会有一个盛大的发红包仪式。经常可以看到这样的场景：在礼堂里，成捆的现金一堆堆摆在长条桌上，胸戴大红花的员工鱼贯上台从老板手中接过一大摞的钞票。台上台下人声鼎沸，每一张面孔都涨得通红。那一刻，团队的凝聚力，员工的成就感、归属感被推到高潮。跟着老板有肉吃的踏实感、对老板信守诺言的信任感、对企业发展的憧憬感，都体现在那些厚厚的现金上。现金、会场、大红花，发红包的仪式感所产生的情感共鸣，是一张工资条或卡里增加的一串数字不能企及的。企业在这样的环境下将薪酬支付给员工，就会更加激发他们内心的荣誉感、自豪感和成就感，能真正起到鼓舞士气、凝聚人心的作用。

4. 保持一定的薪酬发放透明度
    一些企业在薪酬花费上并不少，但员工却无动于衷，因为员工不了解企业为他们所付出的代价。特别是在调薪时，员工与经营者之间的关系就更加微妙，员工当然期望薪酬尽可能地高，经营者则希望尽可能降低人力成本，如何在博弈中既合理控制薪酬，又使员工获得激励？这些都需要企业保持一定的薪酬发放透明度，与员工进行及时的沟通。
    一般情况下，企业应增加薪酬发放的透明度。因为这种做法能够向员工表明：企业的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬高的员工有其高的道理，薪酬低的员工自有其不足之处。如果员工确信自己及其他员工的努力程度是与薪酬直接挂钩的，他们就会更加努力地工作。麦当劳公司每次都张榜公布每位员工的薪酬，通过这种方式明明白白地告诉大家：有些员工得到较高的报酬是因为他们把工作做得更好，为企业创造了更多的利润，这些员工今后将会有更多的晋升机会。这样员工在获得报酬的同时也获得了企业和同事们对自己工作的赞赏，员工更高层次的需要得到了满足，薪酬的激励作用也明显增强了。
    当然，薪酬发放过程的透明化应建立在公平、公正和公开的基础上。企业应注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬方案的设计与推动，在绩效考核与薪酬发放过程中及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放看作是企业管理者与员工进行对话交流的机会，消除员工心中可能存在的误会和抵触。所以企业可以建立一个薪酬信息沟通渠道，比如在企业网站上建立一个有关薪酬分配的讨论区，让员工充分发表意见，使经营者及时得到反馈信息，甚至可以建立薪酬系统的质量小组，定期对薪酬系统的运行予以监控，按照PDCA循环，使薪酬系统处于一种动态的最优状态中。特别是当企业准备变革薪酬管理制度时，应让员工了解这种薪酬决策是如何做出的，告知他们改变薪酬的原因是什么，以取得他们的理解和支持。企业如果不对员工进行最低限度的沟通，薪酬制度也就很难发挥激励员工的作用。
    当企业暂遇困难不得不减薪时，及时的沟通就显得更为重要。只要与员工坦诚相见，公平对待，同时能把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。但如果能适时运用一定的沟通技巧，反而能产生激励效果。一种办法是先降低员工对薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理，当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，将会产生一种满足感。某企业老板为发年终奖的事情发愁，由于经济效益不好，原先承诺发两个月的工资作为年终奖，现在估计只能发一个月的了。老板先通过非正式沟通说企业要大规模裁员，搞得员工人心慌慌。又过了几天，老板召集全体员工开会，会议宣布了两个决定：一是公司一定会与员工共度难关，保证不裁员；二是公司年终奖照发，但由于今年效益不好，暂时先按一个月工资额发放。员工顿时欢欣鼓舞，没有人为年终奖减少而抱怨。可能有人说这有点“愚弄”大家，但这的确是一个能增强员工幸福感的“阳谋”。■

作者单位  武汉纺织大学管理学院