——访新兴铸管股份有限公司总经理张同波

■ 文/本刊记者 张 平

    新兴铸管股份有限公司（简称新兴铸管）是一家特别有竞争力的企业，越是恶劣的环境，越能激发它的竞争激情。十年前，当亚洲金融危机袭来时，当时规模只是钢铁行业中等水平的新兴铸管，实现利润却仅次于上海宝钢，排在行业第二名，引起业内人士的广泛关注；在眼下的全球金融危机中，它再一次挺立潮头，逆势逞强，显现出了过硬的功底和强大的竞争力。最新的业绩快报显示，新兴铸管2011年依然保持了高速增长，营业总收入增长39.62%，营业利润增长24.40%，利润总额增长24.92%。而据近期媒体报道，2012年1月，全国80家重点大中型钢铁企业的利润总额出现亏损，亏损额达23.21亿元，亏损企业数达到32家。

    新兴铸管是由新兴际华集团有限公司独家发起募集设立的，1997年发行上市，目前总股本近20亿股，其中新兴际华集团有限公司持有比例为50.01%。新兴铸管目前已发展成为一家跨地区、跨行业、集科工贸于一体的大型企业，是国家520家重点企业之一。从新兴铸管成立的时间上看，它是一家年轻的企业，但是，当我们循着历史的轨迹去探寻它的企业基因时，发现它有着军工企业优秀的传统和著名国有大型企业深厚的历史和文化背景。
    1971年，在邯郸市下辖的武安县（现为武安市）上洛阳村北，由铁道兵自行设计、施工建起了一座小钢厂，以解决铁道建筑钢材缺口问题。该厂就是中国人民解放军第2672工厂，当时的设计产能仅10万吨，当地人习惯把它称为军钢厂。追本溯源，新兴铸管就是在这家军钢厂的基础上发展起来的，因此，它始终都带有一种军队的作风，不畏艰难、勇往直前。至今,新兴铸管的干部员工在平日的闲聊中还不时地带出 “2672”这个已经在他们心里扎了根的称呼。
    40多年来，军钢厂的一代代干部员工凭着军人英勇善战的作风，奋力发展、无私奉献使企业不断成长壮大。特别是近年来，新兴铸管在“以钢铁为基础、以铸管为主导”的战略思想指导下，不断延伸和完善产业链和价值链，通过战略并购、重组、控股或参股等方式，形成以华北为核心，覆盖华东、中南的芜湖新兴铸管有限责任公司、桃江新兴管件有限责任公司和黄石新兴管业有限公司，覆盖西南、西北的四川省川建管道有限公司和新疆金特钢铁股份有限公司、新兴铸管（新疆）资源发展有限公司、新兴铸管新疆有限公司的生产基地，实现了以市场为导向，以产品结构为重点的国内战略布局。目前，公司拥有河北邯郸、安徽芜湖、新疆巴州、湖北黄石、湖南桃江、四川崇州等多个生产基地和遍布全国各地的17个销售分公司，是跨行业、跨区域的大型企业。新兴铸管目前已形成新兴铸管、新兴钢材、新兴特种钢管、新兴格板、新兴铸件、新兴复合管等系列产品，达到年产630万吨钢材、180万吨球墨铸铁管、4万吨管件、18万吨特种钢管及8万吨钢格板的生产规模。公司主营业务为离心球墨铸铁管及配套管件、特种钢管、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品等。

    新兴铸管的离心球墨铸铁管、钢格板生产规模居世界首位；具有自主知识产权、国际首创的特种钢管生产技术填补国内空白；新兴铸管的钢铁生产工序主要经济技术指标位于全国同行业前列。公司铸管生产技术、产品质量居世界领先水平，是全球离心球墨铸铁管最大的供应商之一，具有明显的竞争优势，产品国内市场占有率约占45%，出口比例约为30%，产品行销100多个国家和地区，被商务部评为“重点培育和发展的出口名牌”，公司钢材和球铁管产品获得了“冶金产品实物质量金杯奖”、“全国用户满意产品”、“冶金行业品质卓越产品”、“中国绿色环保建材产品”及“中国驰名商标”等称号。实现了世界“铸管三强”的目标。
    今天，新兴铸管的掌舵者是一位年轻的企业家，他叫张同波，只有47岁，却在新兴铸管工作了26年，曾先后担任2672工厂高炉工长、工段长、安全生产部部长，石家庄新兴铸管有限责任公司总经理、董事长，芜湖新兴铸管有限公司总经理等职。他没穿过军装、没扛过枪，却一脸的正气、一身的威武，说话办事，雷厉风行。他是新兴铸管正宗的传人。
    张同波是2008年5月上任的，他没想到一上任就遇到了考验。2008年下半年，美国金融危机对实体经济的冲击日益严重。钢铁市场出现百年不遇的严峻形势，需求萎缩，价格暴跌。在这样的形势下，新兴铸管的经营情况也受到了很大影响，从上世纪90年代开始的业绩持续增长的势头一度掉头向下。面对困境，张同波认识到，当时新兴铸管的考核导向、组织模式、管理流程和基本的管理制度都已经不能适应市场的变化，必须进行变革，增强企业的适应能力。在新兴际华集团有限公司领导的大力支持下，张同波凭着对社会负责、对股东负责、对员工负责的理念，积极改革、稳健经营。他在公司推行“模拟法人制”和“快速联动机制”，使企业的经营活动很快适应了市场的变化。在海外投资、出口、成本等多重压力下，新兴铸管2009年就交出了令人满意的答卷：营业收入、利润总额同比增长水平均排名行业榜首。在这几年的金融危机中，新兴铸管一直保持强劲发展的势头。
    新兴铸管凭借怎样的真功夫，得以持续发展，甚至逆风飞扬？这是企业界和理论界都很关注的问题。带着这一问题，近期我们采访了新兴铸管股份有限公司总经理张同波。

层层模拟法人，让企业的每一个细胞活跃起来
    张同波认为，如果把企业视为一个有生命的机体，那么，对于一个健康的、有生命力的企业来说，它的每一块机体、甚至每一个细胞都应该充满活力。那么，活力来自哪里？就来自企业各个部门、甚至员工对环境的敏锐反应和与整个机体的高度协调。要获得机体的活力就要激发企业各方面的活力。
    什么是“模拟法人制”？张同波说，就是公司内部各二级单位、甚至各个工序都像独立法人一样实行内部独立核算、自负盈亏。各部门都按市场法则运作，经营成果与工资总额挂钩。也就是将市场机制引入企业内部各实业部、各工序之间，全面推行委托招标、比价采购制度，实行工序间产品买断，最终产品贸易买断，真正实现以效定产，以效促产。实现各经营环节自主经营，自负盈亏。以利润为中心，以成本为主线，压力层层传递，指标层层分解，责任层层落实，绩效层层考核，活力层层激发。绩效与监督同步，激励与制约并重。
    “模拟法人制”改变了过去只向终端要利润的观念，而是向企业的每一个环节要利润。要让企业内部更多的环节直接感受到市场的压力，在更真实的市场环境中开展工作。过去，很多工作要由领导一层层地督促，现在一切工作由市场的压力来督促。工作好坏不再由企业内部评价，而是由市场来评价。
    新兴铸管根据公司目标利润和市场变化情况，及时动态地确定各工序不同时期的目标利润和成本控制目标，让各工序分解承担公司利润计划目标，确保公司目标利润实现。制定工序利润目标就是要使各工序直接体会到市场的严峻性，增强各工序的盈利意识，不仅是各工序必保的指标，更是完成公司利润目标的坚强支撑。用张同波的话说就是，“用工序目标保证公司目标。”
    新兴铸管从上到下，建立了面向市场与模拟法人机制相配套的内部核算机制、分配机制、动态调整的预算管理机制，贴近市场，贴近实际，与市场完全对接。职工收入与效益挂钩，每月及时考核兑现，以机制保收入，保发展。
    “模拟法人制”使企业的管理模式发生了很大改变。长期以来，新兴铸管已形成了成熟的预算管理模式和分配体制，各二级单位是成本控制中心，公司是利润中心。在此管控模式下，管理部门的职责就是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，相对比较固定；各实业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，对市场变化和公司利润关注不够。也就是按标准成本的模式进行管控，按此模式确定分配方式。在市场相对稳定的情况下，对公司的发展起到了积极有效的推动作用。而面对市场的剧烈波动，已有的运作模式越来越不适应公司的管控。在公司内部推行“模拟法人制”，各工序由原来重点关注技术经济指标和产量，转向重点关注工序成本和工序利润，体现综合效益的优化。特别是随着新的工序评价考核体系的建立，工资收入向对公司利润贡献大的工序倾斜，大贡献高收入、小贡献低收入，收入靠贡献，充分体现分配机制的公平性、导向性，调动各工序的积极性，呈现出“比、学、赶、超”的竞争局面。
    促进各工序同行业对标挖潜常态化、深入化，对标企业范围扩大化。各工序每月均与国内同行对标，借鉴兄弟单位的长处为我所用，保证在同行业的竞争优势。
    分配机制引导职工不仅关注产量与指标，更注重利润，进一步使全员关注市场，从自我做起、从岗位做起，树立市场竞争在岗位的观念，使“模拟法人制”进一步深化。张同波倡导广大干部员工阅读《把信送给加西亚》这本书，希望充分发挥每个人的聪明才智，让每一位员工作为企业的一个触角去了解市场、应对市场。过去领导是个大脑，员工就是手脚，现在员工要在企业共同价值观的指导下，独立地用自己的头脑指导自己的行动，共同完成企业的目标任务。
    分配机制的转变让每个职工都从切身利益感受到，市场的压力就是收入的动力，收入的动力激发挖潜的活力，体现出“我的收入我来定”的机制内涵。

时时快速联动，让企业的整个机体协调起来
    企业作为一个有机整体，其内部的各虚拟法人单位，不仅要考虑自身利益，更要服从企业整体的利益，要共同面对市场的激烈竞争。打一个比喻，当人的眼睛看到熊来了的时候，整个身体立刻就会警觉起来、行动起来，转过身去，撒腿就跑。张同波认为，“生产、采购、销售、运输、用户”五个环节必须共同对市场变化，做出快速联动反应，充分利用好各个时期区域差、时间差、品种结构差、市场价格差，把握好每一个机会，实施快速联动，紧密贴近资源、产品、物流三个市场，动态持续进行原燃料结构、炉料结构、品种结构和存货结构的优化，实现公司生产经营效率最佳、成本最佳、效益最佳的目标，确保用户利益得到切实的保证。
    新兴铸管在公司及其所属的外地四个工业区统一协调联动，紧跟市场，每月对各产品的产能、品种、市场等合理分配优化，及时调整钢材、铸管、外售钢坯等生产比例，保证效益最大化。定期召开视频会，加强沟通和管控。合同计划、生产计划与运输计划高度一致，而且细化到日常生产和运输组织中，保证采购、生产、销售、运输四位一体，快速反应市场，最终体现在效率、效益、成本最佳上。
    通过多种途径及时掌握和判断所需资源市场、企业产品市场和物流运输市场的变化。根据三个市场的变化和趋势，本着综合平衡、整体最佳的原则，努力实现四个系统的不断优化:一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化。二是生产系统对原燃料结构和产品品种规格的动态优化。三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。
    每天早8点，新兴铸管贸易、生产、运销以及公司机关各部门、各生产实业部等负责人都要参加“每日例会”，张同波在听取大家对前一天运行情况汇报后，通报日成本核算情况，并对当日工作进行安排。正是通过这样的“每日例会”，在2011年9月钢价大跌前，生产系统和采购系统准确研判、迅速出手，在原料降价之前把库存降至最佳水平，赢得了效益，避免了损失；面对欧债危机和美债危机，采购系统与生产系统密切协同，在9月、10月成功实现了大宗原料避峰采购，在10月底和11月初实现了抢谷采购，为公司创造了不菲效益。

构建“五个体系”，让企业的机体强壮起来
    谈到“两个机制”的进一步完善，张同波说，核算单元能划多细就划多细。要以快速联动作主导，从过去的适应市场转变到把握市场、预测市场，掌握市场的主动权。不能只满足于适应市场，不能总是跟着市场跑，而是要在市场变动之前先行一步。可以说，新兴铸管通过推行“两个机制”让企业的各个环节可以及时了解市场、及时应对市场，打通了企业的“任督”二脉。但要使企业强身健体，还要做好“保健操”。那么，如何保证“两个机制”能够健康地运行呢？
    新兴铸管近期在新兴际华集团有限公司的统一部署下开展了“五个体系”的建设，即全面预算管理的“指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系”的建设。
    张同波认为，“五个体系”的建设与“两个机制”运行是密不可分的，它包含在“两个机制”的运行中。在制定新兴铸管全面预算管理“五个体系”的实施细则时，他是这样要求的：指标体系，涵盖新兴铸管的所有企业、所有产品、所有管理流程，体现事事有指标；责任体系，对应所有指标落实具体责任，互相对应，体现事事有人管；跟踪体系，让所有指标在所有时间段都处于受控状态，反应过程控制；评价体系，对所有指标在一定时期内的完成情况定期总结、提炼经验、查漏补缺，反映绩效测评；考核体系，按指标的完成情况对责任人提出奖励和处罚，反映奖惩落实。明确各级管理人员及部门的指标责任，对重点工作实行PDCA闭环管理，形成预算指标、责任、跟踪、评价、考核的闭路循环体系。
    张同波把“五个体系”的建设视为新兴铸管“深化结构调整、延伸产业链条、打造三大基地、做强三大区域、巩固核心地位、建设一流强企”的重要举措。

保持军队作风，让企业拥有强大的精神支柱
    张同波介绍说，从1971年到2000年的近30年中，新兴铸管一直是溶在部队的大环境中，所以，它浸透了部队的精神，至今仍然保持了许多部队的好传统，可以说，在新兴铸管的企业文化中仍然有军魂。比如，新兴铸管的执行力非常强，定好了的事情，就要坚定不移、不走样地去执行。新兴铸管领导班子多年来一直执行一个政策，叫“三不政策”：“不照顾、不迁就、不讲客观”，定下来的政策必须不折不扣地执行，不接受任何不执行的理由，没有例外。再比如，新兴铸管学习能力很强，适应新事物的能力也非常强，能够很快跟上形势。
    张同波深有感触地说，这几年搞“两个机制”，我感触最深的倒不是我们各项指标的提高，而是我们培养了一支队伍，这支队伍的特点是：会算账、想算账、敢于担责任，有了责任意识和主人翁意识，行为观念发生了改变。有了这样一支保持了部队传统、实现了观念转变的、可靠的职工队伍，企业遇到再大的困难也能够战胜，这就是企业的软实力。
    正是看到了这个蕴含着巨大能量的软实力，张同波提出了“以人为本激活力”。在2011年底新兴铸管召开的年度工作会议上，张同波满怀激情地说：“明年我们要保职工收入增长10%倒逼公司效益增长！” 企业的发展目标，由职工收入增长来倒逼，这也高度体现了张同波“服务社会、奉献社会”的高尚情怀。
    “未来，新兴铸管最终要成为具有自身特色的世界一流企业：高附加值管材等产品的规模和综合技术实力国际领先；企业经营管理水平具有国际竞争力；国际知名品牌形象突出，以国际化公司形象倍受世人尊重！”张同波自信地说。■

本栏目编辑 程丹丹