夏普报出成立以来最大规模的年度亏损、索尼陷入连续8年的赤字泥潭，松下在连续巨亏三年的悬崖边上挣扎��曾经在全球市场风光无限的日本家电企业怎么了？
■ 文/张 锐
集体性“塌陷”
从一年前遭遇大地震到不久前被漫天暴雪突袭，日本国最近两年总是成为大自然肆虐的对象。同样，在前一年已经被无情打入下降通道的基础上，日本家电企业所呈现出的最新年度财报更是不堪入目。
作为日本最大的液晶电视生产商，夏普预计在截至2012年3月31日的财年里，净亏损将达到2900亿日元(约合38亿美元)，这将是自1912年夏普成立以来最大规模的年度亏损。值得注意的是，液晶电视和液晶面板的销售收入占到夏普总收入的60%左右，其中的彩电业务有2/3依赖于海外市场，但在2011年全球彩电及面板需求极度疲软的市场生态下，该两大产品恰恰成为了夏普的“重灾区”，全年营收同比收缩60%以上。
与夏普相比，日本最大的电子产品出口企业索尼也是厄运连连。据索尼披露的最新财报数据显示，2012年财年公司预计亏损29亿美元，同比下滑16%，这已经是它连续第八年亏损。资料表明，自2004年以来，索尼已累计亏损达4800亿日元，其市值已从10年前的1000亿美元萎缩至目前的大约180亿美元。受此影响，国际评级机构标准普尔、穆迪投资和惠誉国际日前不约而同地下调了索尼的评级，同时将索尼的前景评定为负面。
同夏普和索尼的惨淡经营状况一样，在日本拥有“买卖的松下”之称的松下电器呈现出的市场业绩更是让人大跌眼镜。松下的最新财报显示，公司在2011年4月至12月的三个财季共计亏损3338亿日元，并预计年度亏损额达7800亿日元(约102亿美元)，该记录不仅创下松下年度亏损的纪录，也将创下日本制造业企业年度亏损新高。
在夏普、索尼和松下纷纷大幅跳水的同时，另外两大日本家电巨人东芝和日立也备受煎熬。作为一家拥有百年历史的老牌电子企业，日立公司的电视机业务已持续了半个世纪之久，但如今的日立早已风光不再。资料显示，在2010年日本国内电视机销售市场排名已惨跌至第五位的基础上，由于2011年预计销量会继续下降，日立电视惨淡垫底的结果已经不容置疑。与日立相比，虽然东芝并不会尝到垫底的痛苦，但2011财年第三财季巨亏106亿日元（约合1.35亿美元）的事实同样令其心痛不已，不仅如此，东芝预计2011财年运营利润仅有2000亿日元（约合25.64亿美元），比上年同期减少403亿日元。
日系家电的整体折戟也让日本国“蒙羞”。1985年，日本还是一个超过6000亿日元的电视机出口大国，今天，日本已经跌落成近5000亿日元的电视机进口大国。
外围环境恶化
从傲视全球的位置上跌落下来，日本家电企业不能不扼腕与叹息，而且导致日系家电出师不利和屡战屡败的重要原因之一则是他们根本无法支配和改变的外部市场环境。可以说，只要基本商业生态环境不出现显著的改观，日系家电在短期内获得翻身的概率微乎其微。
出口的日渐收窄是日系家电无论如何不能逃避的客观难题。长期依赖出口是日本经济的主要成长模式，尤其是日本家电企业的海外销售业绩历来普遍依靠欧美市场的拉动才得以成就。但是，由于金融危机之后的美国经济复苏脚步缓慢，欧债危机重压之下的欧洲经济体也满目疮痍，日系家电由此遭遇了海外市场急剧萎缩的寒流。更要命的是，由于日元的持续升值，日本家电产品的出口成本不断抬高，原先通过技术扩散而形成的竞争优势不复存在；不仅如此，由于国内“3.11”大地震的影响和去年年末泰国发生百年一遇的洪涝灾害，日本家电企业的产业供应链被打断，在不得不寻求替代供应品的同时，日本家电产品的物流成本进一步提高，企业的利润由此受到了残酷的压缩，并最终引致日系家电的集体亏损。
竞争的激烈程度超过了日本家电企业的想象与预料之外。观察发现，最近几年，日系家电在全球家电市场上逐渐向开发高端产品的方向移动，但这一尚未完全成型的产销战略却遭遇到了韩国家电企业的强大阻击与挑战。特别是韩国三星、LG这两家以追赶日系企业为目标的韩系企业依靠成本优势不断在全球攻城略地，并最终将日本企业拉下马来。据调查公司Display Search的最新调查结果显示，2011年1月至9月间各品牌的平板电视在全球销售额中所占的市场份额分别为，韩国的三星电子独占鳌头，占22.8%；LG电子列第二位，占13.9%；日本的索尼及松下分列第三、第四位，分别占11.0%和8.2%，远不及韩国同行。特别需要强调是，在高端市场受到韩国企业排挤的同时，仍然没有完全放弃中低端产品市场争夺的日本家电业受到了具有强大制造业成本优势的中国大陆、台湾等竞争对手的威胁。据奥维咨询最新提供的2011年1月到10月液晶电视中国零售市场份额显示，日企市场份额从2010年的13.3%下降至12.9%，中国的骨干企业（创维、海信、TCL、长虹、康佳和海尔）则从66.6%上升至68.2%。
当然，日系家电与韩国、中国同类企业的差距不仅反映在市场占有份额上，更集中地体现在市场拓展方向上。由于日系家电企业的注意力重点投放在了发达国家市场上，而对新兴市场缺乏持续的战略跟进，最终错失新兴市场的巨大机遇。以索尼为例，虽然从2000年开始，索尼就已经注意到巴西、印度、中国等新兴市场，但却没有给予这些市场足够的支持，在最初的几年里，索尼甚至没有提高在这些国家的广告预算。而与索尼的行为完全不一样，在技术上没有先发优势的三星进入中国市场初期就注重消费者的需求，“做中国人喜爱的企业”一度成为三星提出的标志性口号，并最终赢得了其在中国市场的主动权。
除了出口环境和市场竞争环境构成了对日系家电的极大约束外，日本政府的产业政策环境也没有形成足够强大的支撑力度。由于日本家电企业众多，加上金融危机和大地震导致日本政府近年财力不济，在僧多粥少的情况下，日本政府能够给予企业的支持有限，使得日本企业没有能力大规模投资上马液晶面板生产线。相反，韩国政府对三星、LG提供了大量的政策支持，使得三星、LG能够手握重金和依靠政策倾斜优势大举进军和投资兴建液晶面板厂。可以说，平板电视时代垂直整合成就了三星和LG，而让资金捉襟见肘的索尼、日立、东芝等陷入了亏损的泥潭。当然，面对家电业这一昔日“摇钱树”的枯萎，已经觉醒过来的日本政府正在努力加速整合。日前，日本政府作出了支持索尼、东芝和日立旗下小型液晶显示企业合并的决定，以期新公司能够更好地与韩国企业竞争。但这一迟到的政策能否让日系家电借力翻身还不得而知。
技术与模式之困
客观地分析，外部环境的恶化仅仅是导致日系家电集体“沦陷”的原因之一，真正将日本家电业推入亏损泥潭的主要力量则来自于企业内部，集中表现为日本家电企业技术上的保守与傲慢以及管理模式的固化和迷失。
“技术的索尼”曾是对日本家电产品握有大量居于全球前列的技术专利的形象概括，然而，好景不再，最近几年日系家电在技术上的保守和创新能力的式微却是有目共睹。以电视机为例，在从笨重的CRT时代过渡到轻薄的平板电视时代，按照技术开发能力，索尼本应该在10年之前就推出平板电视，但是由于长期在是否要投资平板电视上犹豫不决，而且索尼相信在平板显示屏方面自己将会开发出更好的技术，完全用不着急速增加现有产品的投资升级和转型。事后证明，对于市场的误判以及对CRT市场的不舍，让索尼付出了不小的代价。直到2003年，索尼才和三星合资成立了液晶面板厂，但显然已经落后于对手。无独有偶，在一意孤行地固守等离子战略后，松下在市场消化能力不足的严峻压力下才不得不被迫转向以液晶为主，但是这种转变来得太迟，以致到2011年年初松下才明确表示必须调整产品策略，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，但松下旋即遭遇到的麻烦则是液晶电视市场的逐步饱和。
某种程度而言，由于历史上长期奔跑在全球家电技术的前列，日系家电形成了一种傲视对手的王者思维，以致低估其他国家家电企业技术开发能力，日本家电企业由此逐渐丧失了技术压力和持续跟进能力。而事实上，韩国三星等企业不仅在研发上的投入追赶着索尼，而且最近10多年中三星果断地从其他国家或公司引入技术，并最终成就了强大的自主研发能力，以致三星如今不仅在液晶电视生产方面令日系家电望尘莫及，而且其即将推出的大画面OLED（又称有机EL）电视更令日本企业自愧弗如。同样，一直对日资品牌保持着较强技术依赖的中国空调企业最近10年中自有技术开发能力出现飞跃式进步，最终伴随着中国一线空调企业彻底摆脱对日资企业依赖，日资品牌在中国纵横捭阖的脚步也戛然而止。
在技术态度上日渐趋于保守的同时，日本家电企业游离于全球产业分工之外的组织管理模式也让自己陷入了不进则退的窘境。在信息技术革命的条件下，工业生产发生了两大嬗变，即工业产品的复杂化和工业产品寿命的短缩。复杂化是指为使产品具有信息功能需要装载计算、记忆、通讯、能源、机械、显示、操作等一系列系统，工业制品变得越来越复杂、越来越精密。产品寿命的短缩是指受半导体按“摩尔法则”不断高速进化的刺激，产品革新越来越快，产品寿命越来越短。为应对寿命缩短，制造商需要简化产品的开发和生产流程，提高从开发到市场投入的速度。然而复杂化却使得产品的开发和生产越来越繁杂。传统的商业模式已经无法解决工业生产的新课题，全球供应链新模式应运而生。
在全球供应链模式下，企业开始放弃囊括从开发到市场投入所有环节的商业模式，将经营资源集中到核心部门，通过全球供应链进行企业间的分工和合作，以此减轻投资压力，压缩开发和生产的时间。全球供应链的根本特征是模块生产方式，模块生产方式将需要交换的隐性知识压缩到最小，节省了大量的信息交换成本和时间，大幅度提高了企业间分工合作的效率。这种不问资本关系，不问企业国籍的全球供应链具有极高的柔软性，使组装企业可以在全球范围内自由地选择模块供应商，促进了模块的高性能化和低价格化。
反观日本家电企业的模式却依然是“垂直内包式”，即将从核心零部件的设计、制造、最终产品组装的供应链尽可能地控制在企业集团内部，这种以企业集团的一己之力对抗全球供应链的做法，不仅造成了生产规模的局限和开发成本的高昂，而且其极强的封闭性带来了企业交易关系的僵硬化，零部件企业也很难在协作体系之外开拓市场，同时也限制了组装企业对零部件制造商的选择。因此，可以说，相对不完善的供应链体系是驱动日系家电屡屡失利的真正内力。
特别需要强调，日本家电企业经营模式与技术上的保守有着必然的联系。一方面，在垂直化的模式下，即使产品已经实现了量产，绝大多数日本企业都不愿意将先进的技术转移至成本更低的国家，而是选择在日本本土进行技术开发；另一方面，由于研发多在本土进行，海外公司的产品开发需要向总部报告并获得授权和许可，复杂的产品开发流程使得日系家电企业产品开发的周期拉长，其很难对海外市场的变化作出准确而快捷的反应。
集体转型待重生
统计发现，目前全球家电制造业的行业利润率不到5%，面对日益微薄的行业利润和市场竞争程度的加剧，似乎每一个企业都很难逃脱生存日趋艰难的压力，只不过日系家电由于自身的缺陷而使危机到来得更早更重而已。但必须指出的是，如同历史上长期引领着全球家电产品潮流一样，负重的日本家电企业在饱尝亏损痛苦的时候又一次提前迈开了转型的脚步。
剥离利润率低的传统业务并加速产品生产的外包是日本家电企业不约而同的选择。如在将电视业务分割成LCD电视、外包和下一代电视机业务三大部门的基础上，索尼已将持有的液晶显示器合资企业 S-LCD将近50% 股份出售给合资方三星，同时索尼将在2012年放弃“索爱”品牌。无独有偶，松下已决定削减等离子电视面板产能。不仅如此，松下将三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务出售给了中国海尔集团。资料显示，目前松下公司的外包比例为10%，而其预期目标是在几年内提高到30%～40%。另外，从今年1月开始，松下与三洋将开展重组和整合工作，至4月份三洋品牌将不复存在。与松下一样，日立也停止了平板电视整机的生产，同时将所有电视机生产业务全部委托给海外厂商代工。
剥离传统业务的同时加速向新兴产品和服务领域转移成为日系家电企业的流行做法。从转型较早的日立来看，家电产品的销售额如今只占日立集团的9%，更多的收入则分布在电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域，其中核能发电、可再生能源、智能电网等社会基础设施建设事业及为其提供支持的高性能电动机及变频器、锂离子电池、环保节能型高性能材料等关键材料和关键元器件事业的研究开发将会成为日立的重点领域。同样，索尼提出了“环境零负荷”的蓝图，并将锂电池业务、3D电子产品、网络服务并列为集团的三大增长引擎。而松下在强调从以日本为中心向彻底面向全球转变、从趋于单品向解决方案和系统发展转变方针的基础上，经营重点将向新能源、环保领域进军。另外，夏普虽与索尼等企业不同，仍强化其液晶电视和白色家电业务，但其今后的方向将更加突出健康节能，为此，夏普前不久成立了健康环保事业部，专门负责节能产品的开发与设计。
表面上看，日本家电企业从停产等离子显示器到出售液晶面板工厂再到加大委外代工的力度可能被视为其不得已的被动大撤退，但只要我们认真分析日系家电富有节奏的转型步伐就不难感知，仅仅从日系家电目前销售能力的式微和利润的萎缩就得出日本家电即将衰败的结论显然为时过早。首先，日本的家电企业尤其是黑电企业至今仍掌握着全球黑电产业的诸多关键技术及核心资源，主导着该产业技术的升级，而在彩电领域，日系企业仍然掌控着这一产业发展的关键资源——面板，由于面板占彩电整机成本的60%～70%，因此谁控制了面板资源就意味着谁掌握了彩电定价权。其次，日系家电已经放弃的仅是处于产业链低端的制造业，而对于自身的品牌仍然没有放手，其强大的品牌竞争力依然存在。第三，从日系家电的转移方向上看，在产业链上，日本家电从高端制造向中高端制造转型，从低利润的整机组装向高利润的产业核心部件制造转型；在产业形态上，日本家电从终端零售市场向家居、商用市场转型。这意味着日本家电企业商业模式已经从注重卖产品赚钱向卖方案、提供服务赚钱，而这所代表的是未来全球产业变革的根本方向。以此观之，暂时承受巨亏之痛并从市场中隐退的日系家电仍然握有东山再起的机会。■
作者单位 广东技术师范学院
|
京ICP备12008127
