“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇，应用鲶鱼效应的关键在于如何应用好鲶鱼型人才，唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心，同时也须防止“鲶鱼”们给组织带来的过度冲击。

■ 文/潘钥舟

    挪威人利用鲶鱼来保持沙丁鱼活力的故事早已广为人知，并被总结为“鲶鱼效应”。
    鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理，是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能让鲶鱼型人才心服口服，才能保证组织目标得以实现。
    鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动以保证沙丁鱼活着，以此获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
    鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。
    鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于培养忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
    当一个组织的工作达到较稳定状态时，常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是高效率的集体，这时鲶鱼效应将起到很好的“医疗”作用。一个组织中如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

如果领导者本身就是一条鲶鱼
    领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一臃肿不堪的状态。而鲶鱼领导者的到来（或者沙丁鱼中“进化”出来一条鲶鱼），整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，组织的经营逐渐有了起色，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象。在鲶鱼型领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使整体的力量更加强大。
    从这个角度看，鲶鱼型领导者应该具备如下特质： 
    1.办事果断、雷厉风行。迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
    2.说话算话、作风强势。科学决策并能监督决策执行，及时评估政策的有效性。 
    3.倡导创新、结果导向。提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新得利。
    4.成就需求、前瞻视野。有短中长期发展规划和目标，能预见组织发展方向及现存人力资源与未来的差距，能有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的人员。
    5.系统视角、敢于变革。能从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既把自己当作组织的一部分，又把自己看成小系统中的领导者，带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。 
    对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，并且要和鲶鱼保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤死。

如果鲶鱼是团队中的普通一员
    竞争带来创新，那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同才会激发智慧。一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是一样的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
    但鲶鱼的数量应当加以控制，假如全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在，整个团队就会乌烟瘴气，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼也应该在工作的基础上与其加强合作。

如果鲶鱼代表让人兴奋的工作内容
    在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人感觉自己像一桶拥挤的沙丁鱼中的一份子，没有激情，不愿在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成集体惰性。如果能把鲶鱼效应应用到工作设计上，那对组织的贡献会显而易见。
    如何用工作内容本身来激发员工的活力呢？有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；还有人主张在应用以上措施的同时，还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容，也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看哪些工作能够让他们产生动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成死鱼了。
    从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人兴奋的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。

“鲶鱼效应”的弊端和局限
    鲶鱼效应一直为很多企业所推崇，但不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
    1.从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才也就是常说的“空降兵”，其职位都不会太低，他们一到公司就被委以重任，负责某一块的具体业务。关于“空降兵”的优势与劣势暂且不谈，只需要认识到“空降兵”的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。
    对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高职位，为了更大发展空间，这种目的完全无可非议。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害。
    2.对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。
    3.无论是“大团队”还是“小团队”，“鲶鱼”的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的“鲶鱼”个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生“鲶鱼效应”，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
    因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但有时也可以毁掉它。是否采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
    在某个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在相对稳定的水平，这不利于企业持续进步。这时需要一定刺激来激活创造性，重新焕发工作激情,“鲶鱼效应”是有效的方法之一，但必须注意以下前提： 
    1．团队环境、工作内容、工作性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；
    2．“休克鱼”已经出现，并从数量上影响到团队目标的实现；
    3．挑选“鲶鱼”目的是适度刺激，从数量上把握好，以免引起团队的整体波动。 
    上述几点，如果把握不好，不光发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用： 
    团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想 “整”他们。这时候员工的反应将会是：（1）把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；（2）骨干员工失去对前景的希望，离职；（3）消极怠工，真正变成“休克鱼”，“让能干的人（鲶鱼）去干吧”。
    引进的“鲶鱼”数量过多，力量过大，则会引起群体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重员工心理负担；并且员工在工作的同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏。■

主要参考文献
[1]张镦亓.《三角团队：如何打造团队战斗力》，机械工业出版社，2009-7
[2]罗洪程. 试析鲶鱼效应及其在领导艺术中的运用，黑河学刊，2003年第2期
作者单位 天津渤海职业技术学院