对于不同基础的部门，往往需要不同的管理方式。一个管理者面对不同业绩的部门，切入点在哪，应该以什么样的方式介入，都需要了解哪些因素，如何去了解，怎样做才能确保部门绩效的提升？

■ 文/宋子义

接手业绩优良的部门
    业绩优良的部门往往都会有一套成熟的制度和流程（未必书面），即使主管不在也未必影响到业务的正常开展，所以新任主管不要急于改变什么，而是在于如何迅速融入并进而提升。

管理者角色定位
    面对一个业绩优良的部门，新任主管首先需要了解，上一任主管被调离或升迁的背景原因是什么？是重点培养的轮调？是缺位后的升迁？还是因与上级主管管理风格不一致？抑或因业绩优异过分自我与其他部门难以配合？需要找出在这个节点调离该主管的核心原因，这也是该部门需要你的真实原因，要做到心中有数。
    在这类部门的人员眼里，往往会产生一种群体性定向思维：经过大家的努力，终于推动主管获得了提升，面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们儿拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。
    因此，作为新任主管要低调进入，策略是“无为而治”，角色是一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开。待时机成熟后，再策略性推出必要的业绩改进方案。
如何融入团队
    接任业绩优良部门的新任主管必须设法让自己在短期内迅速融入团队，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。融入的方式可以参考以下几个方面：
    开始阶段最好不要涉足日常工作，更不要轻易指手画脚，即使遇到部属汇报工作，也尽量尊重他们的习惯做法。在缺少信任基础的这个阶段，除了服务类行为外，几乎做什么都是“错”。 自己更多的精力应该放在多观察、勤了解、多思考，并多问几个为什么。
    要设法“请教”上一任主管。此时他正春风得意必然乐于回答：他凭什么把这个部门管理得这么优秀？他对你有什么建议？部门内每个人都有哪些优点等等，认真做好记录，以确保随口能说出任何一个部属的几个关键优点。建议不要了解缺点，因为其中错综复杂的关系，传来传去可能变味。
    利用一切工作或非工作的机会，与部属进行交流，话题切入可以从不经意带出该部属的优点开始，同时深入了解每一个直接下属的家庭情况、生活状况以及性格特点等，要多在一些生活细节上去关心、体贴部属。
    日常工作中要以鼓励为主。期间，尽快识别出部门的核心人物，并有意识地与其接触。从员工的神态和行为中就可很容易辨别：员工有事无事都会习惯向那人身边凑。
    注意了解班后的小集体活动，并有意识地参与其中。这类部门的员工往往有一个共性特点，彼此爱好相近，无论自己是否喜欢这类活动，都要积极参与。

关键事件处理
    关键事件之一：新任主管在业绩优良的部门几乎无一例外要遭遇一“关”——部属可能会用专业问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。
    解决这个问题前，首先要了解部属这么做背后的原因是什么。他无非是想证明自己的水平更高，那这种证明的意义何在？其实是他潜意识里的对尊重需求，所以，此时要放弃敌意，坦诚地进行交流，尽量告诉他几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。如果是外行领导内行，就必须开诚布公地说明自己不懂，这时玩任何花招都是败笔。永远不要试图靠辩论来证明自己，那是搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。
    关键事件之二：要有意识的寻找和注意关系部属的重大事件，如部属生日、婚宴等，可以以此为由头召集大家痛饮一场（交流内容尽量不涉及工作），或者去家访等，次日你就会发觉部属的眼神都会不一样。

提升业绩方案导入
    业绩方案的制定，往往比较容易。可以通过了解自己的上级主管，对自己有哪些期望？对部门有什么特别的要求；了解所有关联部门主管（非部属），希望本部门哪些方面进一步改进；通过日常交流，了解部属存在哪些想法和建议等，然后结合自己的思考就能初步勾画出大致的方案。
    管理中，方案的制定不是目的，关键在于执行。一个60分的方案如果得到有效贯彻，结果就会是60分；一个100分的方案，如果不能得到有效贯彻，结果也许只能是10分、20分。
    新方案的提出策略至关重要。方法之一是，找到部门的“意见领袖”，推心置腹地进行管理思路探讨，意见基本统一后，委托协助制定具体的方案，方案出来后，再组织大家一起讨论，并由该部属进行讲解，部门思想统一后就可正式公布实施。
    只要赢得了大家的信任和认可，以后的工作推动就相对容易了，遇到问题时，也会有人主动站出来替你解围，部门向心力就会不知不觉地转向自己。

接手业绩较差的部门
    不少职业经理在接手业绩较差的新部门时，往往限于线性思维。单纯地认为无非制度不合理、执行不到位，于是制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行。结果是开始阶段尽管也得碰个头破血流，但尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状。于是主管像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒计时”。

管理者角色定位
    面对业绩较差的部门，首先需要分析，原来的主管为什么去职？其根源在于希望的 “落空”，是谁的希望落了空？业绩是唯一的因素吗？这些都必须搞清楚。但无论分析出的原因再多，业绩还是必要的，此为主管立身之本，其他因素则需兼顾。
    针对这类部门，如果用渐进式的管理方式，不仅效果太慢，而且结果可能极差。因为部门人员经历的失败太多，其中不乏个别唯恐天下不乱的人。
    这种部门需要的是组织的“灵魂”，所以主管要掌控管理之“势”。孙子兵法曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
    主管的角色则可以塑造一个慎言、强势的领导者，日常行为需做到“四要”：处事要公，公生明；律己要严，严生威；待人要诚，诚生信；工作要勤，勤生效。

获取必要授权与了解部门现状
    接手业绩较差的部门前，新任主管必须争取两项权力：“人事权”和“奖惩权”，这是进入这种部门的必要条件，如果上级部门不能答应这两个条件，宁可不接。在这种情形下，一般上级主管都能够接受。
    权力运用的原则是：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小（《六韬·将威》）。
    了解部门现状可以从以下几个步骤入手：
    识别问题者：业绩较差的部门，一般总有一两个问题制造者，他们往往决定着员工的动向。这种关键人物处理得妥善与否，也是自己在这个部门能否立足的关键。所以要对这些“刺头”进行深入的分析，他为什么要这么做？他希望通过这种行为达到什么目的？是怀才不遇？是幼年心理缺陷造成的表现欲？还是本身阴暗心理使然？抑或调离不成导致的报复性行为？然后了解这个人对企业的作用，一般正常运营的企业很少因缺少某个人而影响企业的运转，万一此人掌握关键技术，则需采用怀柔政策去感化他，以避免出现未来被动的挥泪斩马谡。只要了解其动机，定向感化一个人会比较容易。
    了解上级主管对这个部门有什么期望？包括看法、要求及指导意见等（不建议了解原主管，即使没有隔阂，他的认识及管理思路也容易将你导入歧途）。
    了解关联部门的具体接口人员，了解本部门与其工作配合方面都存在哪些问题；进而了解其主管，对自己部门有什么期望或需求。
    尽量逐一了解所有的部属，并实行单独约谈，了解部门的问题究竟出在哪里，核心原因是什么，有什么措施建议。对新主管有什么期望要求等等，但要避免班后非工作场合单独会见。
    慎言，并保持某种 “距离感”。任何措施在正式公布前都不要轻易泄露蛛丝马迹，让谁都无法摸清你下一步的动向。俗话说，剑悬于顶，威胁最大；拳蓄势待发，威力最强。

关键事件处理
    关键事件之一：进入部门的状态要高调，必须有上级主管及人事部门主持的正式任命会议，并强调特别授权，自己的表态则要简短明了，以确保会议简短有力。
    关键事件之二：以前的所有制度暂缓执行（阶段内不执行，不问责），然后拟定一个简单易行的内部管理制度，在充分征求大家意见后，正式公布实施，并到相关部门备案。
    关键事件之三：即使前期进行了必要的思想沟通，在日常的工作开展，尤其新制度推行中，一般仍会有人跳出来挑战自己的权威，这种人往往自以为有恃无恐，对此类组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”，不仅要即时处理，而且要全体通报，通过这事件把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。
    关键事件之四：部属关心的往往是你能否给他们带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用，由于这种部门主管夭折的比较多，承诺大多无法兑现，他们在某种程度上被“骗”怕了，所以，可设定一个较易实现的阶段性目标，在完成后兑现你的奖励诺言；最好开始阶段的每月都设定不同的阶段目标，以不断强化部属对言出必行的心理预期——此为立信。在此期间，要激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。

提升业绩方案导入
    方案制定后，将面临着：是否需要征求意见？征求谁的意见？如何去颁布？
    就笔者的经验看，除了可以征求自己的上级和业界朋友的意见外，部属、原主管和公司内部人员的意见最好不要征求，否则，极容易出现负面的小道消息。
    方案的公布，最好采用正式会议的方式，然后密切跟踪方案的进度，重点要关注过程，对不能有效完成和统一到该思路的部属及时进行纠偏。因为有了第一次制度推行的影响，新方案推动一般比较容易。这期间很重要的一项工作就是加强培训，通过培训，在提高部属业务能力的同时，培养员工正确的工作心态。