没有最好的商业游戏，只有适合或者不适合你玩的商业游戏。

■ 文/张西振

    在本期中蔡丹红老师的文章《王老板为什么走不通创新路》讲述了杭州一位做批发起家的王老板，第一次向“自建品牌自建渠道”的模式转型失败了，第二次搞“连锁专卖”再次失败的经历。蔡老师分析其失败的原因时说：他的失败“在于他每次在建立新的模式之前，都对新模式成功需要的条件缺乏系统深入地分析和了解。”蔡老师所讲的这个案例的意义，正在于提示我们要高度注意模式的条件属性。
    美国建筑学家亚历山大认为，一个标准的模式包括三个主要成分：（1）问题的特定场景和约束条件；（2）问题本身；（3）问题的解决方案。模式不是理论，也不是特殊案例，而是启发人们思维路径的“原型”，是有条件的方式方法。我们需要根据实际情况决定使用某个模式或者不使用某个模式，用蔡丹红老师的话说，“找对模式远比找一个新的好模式更重要”。
    当我们介绍一个模式的时候，其实是在介绍一个关系的结构，而结构决定功能。一种盈利模式就是经营资源、经营要素之间的关系结构，它决定着企业的盈利功能。盈利模式，就是一个商业游戏的基本玩法。
    例如，格兰仕的低成本盈利模式，可以简单的表述为：首先以低于实际成本的水平确定销售价格，迅速提升销售量，扩大市场规模进而扩大生产规模。随着生产规模的扩大，可以更多、更好地利用中国低价格的劳动力和低价格的土地资源，也有条件更换更先进的生产线，进行更加精细的生产管理，加工成本、平均固定成本随之降低。随着生产规模的扩大，采购规模也随之扩大，格兰仕作为大客户，与供应商谈判的砝码加重，采购成本又随之降低。经过一个循环之后，格兰仕开始盈利，并启动下一轮降价。这就是格兰仕“价格屠夫”的逻辑。随着这一循环的一再重复，微波炉成本和售价被降低到竞争对手无法企及的水平，格兰仕又“引诱”品牌商将加工外包给格兰仕，从而更快的扩大自己的生产规模。  
    这个描述就把格兰仕微波炉的价格、市场、生产规模、生产成本、采购价格等经营要素、手段或状况之间的关系结构讲清楚了，形成了一个简明、清晰的逻辑结构。这种逻辑性也就是理论性，当初德鲁克就曾经将商业模式称之为事业理论。这就像物理学家发现一个自然规律的简单明了的方程式一样，理论上越是简单越好，“简单就是美”，而实施这个简明的盈利模式则如求解这个简洁的方程式一样，一定会让尝试求解者体验到其内在协调性，也品尝到求解过程的艰深。 
    模式是介于案例与理论之间的东西，它以案例为基础，而又发现了案例所包含的内在逻辑，掌握了其关系结构，因此就增强了模式的适度抽象性、适度普适性。但它又不是放之四海而皆准的理论，不是正确的废话，也不是可以无条件随意扩展应用范围的，模式都是有条件的。
    那么，玩转一个商业游戏需要哪些条件呢？本期还有一篇尚林的文章《撬动新业务的“杠杆”》，给出了一个“杠杆理论”，拿来分析一个模式，或者说玩转一个商业游戏的条件恰好合适。
借用尚林老师的“杠杆理论”，我们在检查自己是否能够玩转一个商业游戏的时候，可以问自己如下几个问题：
    1．你的“支点”——核心能力是什么？我们回头看蔡丹红老师笔下的那个王老板，“他当年只开这家店时，日子很好过。他特别擅长杀价、抬价、饥饿销售等套路，做连锁就都用不上了”。“更重要的是，连锁专卖最关键的能力其实是管理能力。王老板不仅要做好总部的管理，还要输出对渠道的管理。这对一个批发为主零售为辅出身的，甚至还没有建立现代企业制度的，还不会带队伍的老板来说，则是难上加难了。”这就是说，王老板的核心能力不足以支撑新业务，作为基石的“支点”是脆弱的，难以支撑王老板“撬动”新业务。第一个条件就不具备。
    2．你对新游戏熟悉吗？还是看蔡老师笔下的案例，做连锁的“王老板不仅要做品牌产品的输出，做好一个制造商，更要做好一个零售商。制造商与零售商的经营文化与王老板熟悉的批发经销商差异很大。制造商需要认真负责做事的文化，从细节抓起，以产品品质为本，质量是上帝；零售商需要为自己的顾客灵活组合及时提供各种产品，和气生财，以人为本，顾客是上帝；批发商则更需要灵活抓住商机，利润为本，有奶便是娘。”新模式与自己驾轻就熟的原有业务跨度越大，玩起来就越沉重，或者说就越感觉不会玩，玩不转。
    3．你手上有多少可自由支配的资源？这是你可以玩转一个商业游戏的作用力。从我在本刊前六期的分析来看，这个资源不仅仅是经济或者金融资源，甚至关键还不是经济资源，否则金融资本就可以做任何事，而不需要寻求与企业家的合作了。从“关系主义”企业观来看，最重要的资源有三：
    （1）参与游戏的角色。只有找到足够的参与游戏的角色，一个商业游戏才具有现实的基础。这些角色是否客观存在，决定着你的模式是现实的还是空想的。
    （2）各种角色的动力。你设计的商业游戏对目标角色是否有足够的吸引力，各种角色是否有足够的动力参与你的游戏，决定着你的游戏是否能够顺利地玩下去。蔡老师所讲的案例中，王老板“选择的是单一的通过渠道批发商来推广。而批发商最看重的是眼前的利益，他们发现这个新品牌比老产品虽然毛利高一点，但推广后未必对自己有利，自然没有动力。”所以王老板的这个游戏就玩不下去。
    （3）钱。金钱的通用性最强，理论上是可以转化为任何资源的，“长袖善舞，多财善贾”，钱多确实容易办成事。但在资本市场化的今天，从另一个角度说，“理论上”只要你的商业游戏有足够的吸引力，没有钱也可以变得有钱——可以吸引到资本市场的投资。
    笔者认为，回答了这三个问题，也就知道了你是否具有玩转一个商业游戏的基本条件了。“杠杆理论”中的其他各项，应该都是玩一个商业游戏的技巧问题。
    玩转一个商业游戏需要一些基本条件，这个结论对企业家来说并不是坏消息。这说明只有当一个企业家依据自身的条件具体设计出一个商业游戏时，游戏才具有生命力，并不存在一种放之四海而皆准的、可以让资本所有者只要拿钱砸就一定能成功的模式。这样，企业家在与资本家的博弈中才能够体现自己的价值，获得自己的地位，企业家“雇佣”资本才有现实的可能性。模式的“条件论”还告诉我们，最好的模式是用“一次砌好一块石头”的方法一步步搭建起来的，是逐步适应现实的力场结构而“自然”形成的，而不是凭某个聪明的头脑一夜之间设计出来的。而且，这样形成的盈利模式，其“条件”正是阻止别人简单模仿的壁垒。■

本栏目编辑 张西振 程丹丹