一个表面上看不赚钱甚至亏本的生意，却在以免费吸引客户的同时，开发出多种收入方式与利润来源。

■ 文/赵小萌

    百度百科介绍说：青番茄，全称“深圳市青番茄文化传媒有限公司”，是一个充满创意、活力的公司，于2010年正式创建的全球最大中文网上实体书图书馆，以互联网为平台，为用户提供终生免费借、阅、送、还上门服务，开创创意阅读方式，为爱书人提供优质的阅读、人文关怀；青番茄以尽享书式生活为口号，在实践阅读的一切可能上开发创新；青番茄以关爱地球、责任点滴为企业责任和年轻的团队一起实践一个卓越的未来。
我们想要探究的是：青番茄是怎样赚钱的？

    读者在青番茄网站注册成为会员后，支付110元押金，即可享受免费借阅服务。无论借多少本、借多少次书，都无须再支付额外的费用，终身免费。比免费借书更诱人的是，读者整个借阅过程足不出户，都通过快递完成，快递费由青番茄承担，借阅者只要提供一个真实准确的个人住址信息即可。这种服务对于客户来说无异于天上掉馅饼，但青番茄怎么赚钱，却不是一眼就能看得透的。
    免费快递送货上门是青番茄的最大卖点，让人怦然心动的同时也不禁让人生疑：免费借阅、免费配送，就意味着读者的每次借阅行为，青番茄都是要赔钱的。那么青番茄靠什么盈利呢？支持企业运作的现金流如何保证呢？
    下面从盈利模式创新的四个基点来解剖一下这只“青番茄”。

产品或服务能给客户带来什么价值？
    在设计盈利模式之前，企业必须先明确自己的产品或服务为哪部分人服务。要锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，避免提供同质化产品。在这个基础之上，企业还要花些时间和心思去研究目标客户目前存在哪些问题或困扰，而企业的产品或服务帮助客户解决了这些问题和困扰，满足了这部分客户的需求，便是企业的产品给客户带来了价值。如果企业的产品价值定位与顾客真实需要或潜在需要相吻合，其盈利模式也就成功了一半。万法归宗，任产品或服务形式、渠道、促销做千般变身，客户的需求在一定条件下总是相对稳定的。盈利模式创新也应以满足客户需求、为客户带来价值为第一落脚点。企业盈利的秘诀是什么？第一是客户价值，第二是客户价值，第三还是客户价值。

青番茄的价值定位过程：
    （1）经调查发现，网上一般电商企业多为网络售书而非借书，且售书市场也已三分天下，抓网络售书的尾巴已经没啥意思了。
    （2）中国的图书馆资源较为匮乏，除了高校外，社会性图书馆只有国家、省、市三级，区图书馆几乎是摆设。大多数人是喜欢读书的，只是因为纸质书价格昂贵或者离图书馆太远借书还书占用太多时间等原因放弃了读书，至少是放弃了一些不是非看不可的书。
    （3）电子书籍满足了一部分网民的读书需求，但电子书终究不具备纸质书籍的阅读舒适、随意等优点，人们还是喜欢读纸质的书，所以中国国民的读书需求没有得到充分满足。
    在此背景下，青番茄别出心裁推出免费图书借阅服务，客户足不出户，就可以享受终身的免费图书借阅服务，必然会受到客户的欢迎。
    事实证明，这的确是一项没有人会拒绝的服务。从2010年8月上线至作者发稿时，青番茄已经积累了超过50万人的读者群，藏书种类也超过了10万种，已在北京、上海、广州、深圳等20个城市开通了分站点。究其因，价值点找对了，合乎客户的胃口自然有市场。

利润和现金流如何保证？
    衡量企业盈利模式健康与否，首当其冲的标识当属现金流，其次才是净利润，而实践中二者又存在着必然的联系。在整个生产经营过程中，对现金流的良好掌控是企业顺利发展的保证。无论是大型、中型企业还是小型、微型企业，资金往往是企业经营发展的瓶颈，盈利必须有充足的现金流作后盾。然而，事实上，盈利模式创新既要讨好客户、获得客户的宠幸，又要保证现金流的充足不是一件容易的事。

剖析发现，青番茄的现金来源分为四个部分：
    （1）会员入会的押金收入。虽然会员可以随时申请退回，但基本上不会发生集中“挤兑”的现象，因此，在提取一定比例的准备金后，每一笔到账的押金某种意义上都可被视为收入。每位读者会员110元押金，只是其最低的入门标准，根据每次借阅的数量和时间不同，会员押金的金额最高可达510元，如以50万读者为基数，这笔钱已经基本可以与采购成本打平。
    （2）企业客户的年费收入。青番茄向企业收取几千元至几万元不等的年费，然后为这些企业构筑一个外包式的图书馆，这即是其网页页面的“每企一馆”。这笔费用大约只相当于企业自建图书馆的1/6，但与自建馆相比，书籍的更新率和利用率都高得多（这种因共享图书资源而产生的高利用率，也就是“共享价值”，成了青番茄的利润源泉之一）。迄今为止，包括中石化、工行、联想、万科、腾讯、富士康、华为在内的40多家企业都成了青番茄的客户。一些高档国际化社区如金地伊顿山等为打造对业主一流的人文关怀，也与青番茄携手合作，成为它的忠实客户，这样也扩大了青番茄的固定收入来源（青番茄在这里又成为这些企业客户的一个经营元素或者“能力单元”）。
    除此之外，青番茄还将“每企一馆”的模式复制到幼儿园和高校，建立了“每园一馆”、“每校一馆”。青番茄有一批忠实的“妈妈读者”，原因在于现在的年轻妈妈们都注重宝宝智力和兴趣开发，但是幼儿读物有一定的特殊性，不仅价格不菲，而且不像经典名著那样有收藏价值，往往过了幼儿年龄段，就不再有阅读需求。因此幼儿图书读者成为青番茄的发展对象。
    （3）隐性利润收入。此部分内容放在最后一个问题中一并说明。
    （4）成本抵偿收入。所谓成本抵偿是指青番茄通过特殊的合作模式降低采购成本实则增加收入的做法。青番茄通过“每校一馆”为大四毕业生建立了“漂书码头”，到了大学毕业时，鼓励学生把不要的书、带不走的书寄给青番茄，换取在青番茄的积分，青番茄借此旧书再利用的方式节省了大量的采购费用。
    此外，青番茄还与一些特殊的图书供应商建立了长期共赢合作关系，这些图书供应商免费为青番茄供应图书。如美食生活网对青番茄的前景非常看好，和青番茄达成长期战略合作意向，成为图书提供商，向广大读者提供大量青版美食生活图书。这种双方共赢的合作模式，使青番茄节约了大量的采购成本。

抗风险能力如何？这种模式是否是可持续的、稳健的？
    盈利模式的产生有其与生俱来的时代性和“与时俱进”性，一种新的盈利模式的产生往往与产业链的不断健全、价值链的不断细化脱不了干系，同时也需要这一系列要素的支撑。在科技不断进步、信息技术不断更新的今天，很多盈利模式往往是企业以外的人、财、物力资源系统不断变化催生出来的，因此这种时代性的另一面就是“短命性”、“易逝性”，它是怎样来的，必将“与时俱进”地再怎样走掉。所以当企业适应不了外界环境，内在结构出现“器质性”病变时，其外在表现就是抗风险能力差。甚至完全不具备抗风险能力。这时候就要求改变其盈利模式。
    一种根基稳固的盈利模式也只是在相对较长的时间内能够顺应外界关系要素的变化，同时多元利用这种“关系”实现盈利，这也便是多元盈利模式。风险分担了，抗风险能力自然增强。在此基础之上还要配合上下游产业链共同创造利润机会，实现共赢，才能保证这种盈利模式的稳定性和长久性。

    青番茄的业务关联要素主要包括采购、物流和人工三部分。在目前开通服务的20个城市中，除了深圳总部配备有不同职能的10来名工作人员外，其他各地均只设立仓储点，按照城市和读者规模，派驻1～5名工作人员，负责与物流公司对接。在总成本中，人力成本只是一小部分，且较易控制。
    在图书的采购上，青番茄的定位是实体图书馆的补充，没有一味追求图书数量和面面俱到。目前，青番茄采取的是向出版社和书商自主采购的方式，在对方提供的书单中，挑选符合会员兴趣的那一部分，先由总部采购中心统一采购，然后再分配到各地，保证各地都有足够多的副本。这样既能降低采购成本，也不会发生图书在不同城市间轮调的问题。

是在原有产业基础上重新划分蛋糕还是做个新蛋糕？
    这一问题可归结为如何开辟新的利润区间。不言自明，自己做个新蛋糕肯定比抢来的蛋糕要新鲜、要足量。盈利模式改变的最大意义莫过于创造新的盈利机会，挖掘新的利润结点。多元盈利模式的好处不仅在于它规避了风险，更能够增加利润来源。综观企业成功案例，它们的共同之处是率先发现了隐性利润源，其实隐性也是相对隐性，是相对于传统的同质思维来说的，这些隐性利润源一方面来源于企业所在行业整体价值的关联系统，一方面来源于深层次地挖掘消费者或下游企业的隐性需求。

    青番茄除了会员入会的押金收入、企业客户的年费收入、成本抵偿收入外，还有一部分隐性利润，这便是其盈利模式的一大创新，也是未来青番茄的一大发展方向。
    （1）个人借阅图书中夹带广告书签，由做广告的企业支付广告费。因为免费，青番茄的用户甚至主动建议青番茄可以在书籍中夹带一些书签广告。青番茄对夹什么广告、夹多少才不至于引起读者反感持比较谨慎的态度。这样，夹带广告不但有利可图，把握好了尺度还可以成为客户借书之外的增值服务。
    （2）利用核心用户群信息吸引星巴克、宜家等商家进驻。在青番茄网站上，宜家将部分商品重新包装，打上了“阅读的概念”，通过文案将其营造成从阅读中衍生出来的、必不可少的生活元素，比如台灯、书架、沙发、靠枕等。星巴克则直接附上了咖啡单，在会员中征集“喝后感”。未来，与图书相关的众行业可能还会陆续进来，为青番茄带来一笔不小的收入。
    （3）与旅游公司合作推销热门畅销书。目前青番茄最受欢迎的书籍中，旅游类排名前三，因此，他们计划把与宜家的合作模式复制到旅行社，比如向借阅《藏地密码》的读者推荐去西藏的自由行线路，向参团去欧洲的“驴友”推荐《达·芬奇密码》等，这种双向业务使青番茄的市场拓展到旅游企业。

    企业在解决了这四个问题之后，盈利模式创新才算得上是有价值的创新。青番茄不算是一个大企业，却在短时间里从市场的惊涛骇浪中开辟出一块属于自己的无竞争领地。这种领先或许是暂时的，但足以让人反思盈利模式的魅力。所谓“成也模式、败也模式”。可见企业不贵规模大、不贵年岁高，贵在与时俱进以模式取胜。剩下的就是享受模式带来的快乐了。■

作者单位  燕山大学经济管理学院