经营的辩证法有时候是很奇妙的,减少是为了增加,集中一点却能够走向世界。
■ 文/戴良铁 江晓黎
做减法,回归主业
1987年成立的飞亚达先后发展了钟表及其零配件的生产与销售,西安、深圳和上海的三家餐饮娱乐公司,以及深圳的两家工业企业。这种缺乏内在逻辑的“发展”不但没有给飞亚达带来源源不断的利润,还让飞亚达陷入连年亏损的境地。
2003年飞亚达痛定思痛,舍弃了三家餐饮娱乐公司和深圳的两家工厂,专心做钟表生产与销售,业务收缩为手表生产和国际名表零售两条主线。
做除法,聚焦核心
飞亚达在回归主业之后,斥资上百万元,在26个城市对10多万人做了深入调研,以了解中国手表市场的细分状况、顾客消费特征、飞亚达手表的市场状况等等。
结果显示:中国消费者有70%以上偏爱瑞士表,手表市场已经出现了符号化、时尚化、情感化的特征,中国消费者更换手表的周期大约是3.7年左右。国内的奢侈品消费者已经具备了相当的规模。
对客户群进行了深入的调查研究之后,飞亚达选择了自己的目标客户——初级奢侈品消费者。
做加法,塑造品牌
奢侈品卖的是“符号”,对消费者的价值大小就在于品牌,也就是说,只有当社会公认你是“奢侈品”的时候,你才是奢侈品,而不仅仅是高价格。
飞亚达发现,自己的两大主业——高端手表的生产与销售,给飞亚达的奢侈品品牌塑造提供了天然的条件。旗下亨吉利国际名表连锁中心经销国际品牌60多个,几乎囊括了所有进入中国的瑞士品牌,形成以区域旗舰店为核心,辐射全国各大城市的规模化、专业化的名表连锁销售网络。飞亚达充分利用自己的优秀商业品牌亨吉利世界名表中心,把飞亚达表与国际名表放进同一个柜台,以“同台竞技”的方式让国际名表为飞亚达品牌背书,把自己的渠道品牌资源叠加到制造品牌之上。
在此基础上,飞亚达为提升品牌形象重点做了三件事:
(1)2004年推进飞亚达表“三色堇”的品牌战略,以顾客需求为出发点,在产品研发、市场营销上实行聚集策略和差异化战略,加强飞亚达的国际品牌形象塑造。
(2)应用新材料、新工艺、新技术,使产品质量达到国际领先水平。2008年9月第一块中国舱外航天表的成功研制,标志着飞亚达的技术实力已经遥遥领先于国内其他企业。
(3)在设计上力求多样与精美,在引领时尚的同时满足不同客户的审美需要。飞亚达的摄影师系列、凯旋系列和航天系列多种款式的设计满足了不同性别、年龄、背景的顾客需求。
做乘法,营销推广
亨吉利将销售过程细分为表层、中层、深层,总结出终端销售、管理、服务等方面的技能、技巧,使营销从顾客感官上的享受、交易过程的享受、顾客深层次的心灵需求三个层次逐级深入,使顾客在多个层面得到丰富的体验,
在2008年开展了持续的“客户发展月”活动,重点开发和培育VIP顾客,支持了销售的稳定增长,同时进行了客户满意度调查和神秘顾客调查活动,促进了终端运营能力的提升,使顾客的重复购买率明显增加。■
作者单位 暨南大学管理学院
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